WPROWADZANIE W ŻYCIE ZASAD ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

WSTĘP

Zarządzanie zasobami ludzkimi to teoria, która ma
służyć kierownictwu w procesie zarządzania personelem. 0 ile jednak jak
wskazują rezultaty badań przeprowadzonych przez zespół badawczy Warwick
University, a także moje własne próby analizy oraz badania wielu innych osób -
ZZL uzyskało jej dużą wiarygodność jako teoria, wciąż jeszcze wprowadzane jest
w życie dość fragmentarycznie i powoli.

Z teorii wynika, że koncepcja zarządzania zasobami
ludzkimi zostaje wprowadzona w życie w chwili, gdy polityka personalna firmy
zacznie być pojmowana w kategoriach strategii. Według tych założeń, system ZZL
powinien być oparty na takim aparacie pojęciowym, który ma ułatwić definiowanie
celu oraz środki i metody jego realizacji.

Niezwykle trudno jednak stwierdzić, jaki ma być
ten aparat. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi jest zbyt ogólna, by mogła
prezentować metody rozwiązywania wszystkich problemów i udzielać gotowych
odpowiedzi na pytania, Co należy zrobić, jak się do tego zabrać i kiedy zacząć
ZZL nie należy traktować jako uniwersalnego procesu, który ma usprawnić
zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. Jednak opracowując i przygotowując
procesy regulujące zarządzanie pracownikami warto wziąć pod uwagę niektóre
aspekty filozofii zarządzania zasobami ludzkimi. Oto aspekty ZZL, nad którymi
należy się szczególnie skupić:

  • strategiczna integracja
    zasad ZZL i polityki ekonomicznej;

  • pragnienie opracowania
    spójnego i jednolitego podejścia do kluczowych zagadnień związanych z
    personelem, czyli do rekrutacji doskonalenia zawodowego, nadzoru
    efektywności pracy oraz nagradzania

  • silne przekonanie o roli
    odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa;

  • nowy stosunek do
    pracowników, przejawiający się według Storeya - przede wszystkim w
    przejściu od praktyk mających zapewniać posłuszeństwo podwładnych do
    bardziej ambitnego pragnienia zdobycia oddania i poświecenia pracowników

  • głęboka wiara, iż warto i
    należy inwestować w kapitał ludzki;

  • zrozumienie nieuchronności
    faktu, iż w obliczu światowej konkurencji i zachodzących przemian firma
    musi umieć działać znacznie bardziej elastycznie;

  • dążenie do realizacji zasad
    zarządzania jakością totalną;

  • silny nacisk na
    informowanie personelu o planowanych posunięciach i ich skutkach

  • dążenie do nawiązania i
    utrzymania dobrych a nawet partnerskich stosunków ze związkami zawodowymi,
    przy jednoczesnym uznaniu odrębności interesów; podkreśla się tu znaczenie
    współpracy, która gwarantuje korzyści dla obu stron.

  • Przedstawione powyżej
    założenia stanowią swego rodzaju teoretyczną bazę zarządzania zasobami
    ludzkimi. Warto się jednak zastanowić, do jakiego stopnia założenia te
    realizowane są w praktyce, a jesli są, to w jaki sposób są rozumiane. W
    dalszej części tego rozdziału przedstawimy sposoby realizacji zasad ZZL,
    opierając się na przykładach różnych przedsiębiorstw, w tym także na
    przykładzie samodzielnej próby autora w Book Club Associates.



REALIZACJA ZASAD ZZL

Badania analizujące stosunek przedsiębiorstwa do
spraw personelu przeprowadzone w dwudziestu znaczących firmach brytyjskich
ujawniły, iż dyrektorzy ds. personelu w takich przedsiębiorstwach, jak BAT
Cadbury, Schweppes, Ford, IBM, ICL, International Stock Exchange, Legal and
General, MB (Metal Box) Group, National Health Service, Nissan, WH Smith, Thorn
EMI, Unilever oraz The Wellcome Foundation, zaobserwowali w swych firmach wiele
pozytywnych tendencji, które pojawiły się dzięki praktycznemu zastosowaniu
zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Chodzi tu przede wszystkim o podkreślanie
znaczenia strategii, troskę o przemiany kultury i wspomaganie realizacji
indywidualnych zamierzeń pracowniczych, przywiązywanie dużej wagi do rekrutacji
odpowiedniego personelu, skupienie się na osiąganiu dobrych wyników pracy,
wysokiej jakości produktów i usług, a także troskę o zadowolenie klientów.
Jednakże każda z wymienionych firm nieco inaczej podchodziła do tych problemów.
Oto wyniki niektórych badań wraz z opisem przebiegu wprowadzania zasad
zarządzania zasobami ludzkimi w Book Club Associates.

The MB Group
W prowadzonej w MB Group kampanii na rzecz zmian za najważniejsze uznano:

  • ustalenie kryteriów, według
    których można będzie koordynować i kontrolować przebieg procesu;

  • przygotowanie programu
    informacyjnego skierowanego do personelu i klientów;

  • zwiększenie wydatków na
    szkolenie menedżerów, co powinno zaowocować lepszymi wynikami ich pracy i
    efektywnym zarządzaniem pracownikami w trakcie wprowadzania zmian.

Impuls mający zachęcić załogę do wprowadzenia
zmian wyszedł od kierownictwa najwyższego szczebla, które w ten sposób wyraziło
swe silne przekonanie, iż szeroka, obejmująca całe przedsiębiorstwo kampania na
rzecz transformacji będzie skuteczniejsza niż fragmentaryczne wyjaśnianie
przeprowadzanych kolejno drobnych zmian. Jak wynika z doświadczeń innych firm
oraz badań akademickich, im śmielsze i bardziej dogłębne zmiany założy sobie
kierownictwo, tym więcej i szybciej jest w stanie osiągnąć. Jeśli personelowi
na wszystkich szczeblach uda się w pełni uświadomić zalety radykalnych zmian
obejmujących wszystkie sfery funkcjonowania przedsiębiorstwa (zmiany prócz
lepszych wyników finansowych, mają gwarantować poczucie bezpieczeństwa i
zadowolenie z pracy), wesprze on całym sercem proces transformacji i zrobi
wszystko, by zmienić swe zachowanie.

Thorn EMI
W EMI główny nacisk położono na strategiczną integrację, zaś proces ten
rozpoczęto od przeprowadzonej przez dyrektora personalnego analizy głównych
cech grupy.

Analiza ta obejmowała następujące zagadnienia:

  • zdolność przedsiębiorstwa
    do prowadzenia interesów na różniących się rynkach w wielu krajach oraz
    umiejętność wykorzystania posiadanego potencjału twórczego (marketing),
    technologii itd.

  • możliwość stworzenia
    odważnym menedżerom rzeczywistych perspektyw awansu i samodzielnego
    zarządzania firmą;

  • zdolność szybkiej i
    sprawnej koordynacji działań w celu maksymalnego wykorzystania szans firmy
    na danym rynku, co wymaga zintegrowania przedsięwzięć w wielu sterach;

  • możliwości zrównoważenia
    wymagań stawianych kierownikom oraz skuteczność środków mających im pomóc
    w doskonaleniu umiejętności i rozwijaniu potencjału twórczego;

  • otwartość na wszelkie
    zmiany na rynku w zakresie technologii, prowadzenie badań' nad nowymi
    możliwościami technicznymi.

  • Analiza ta stała się
    podstawą do określenia priorytetowych zadań' strategicznych, których
    realizacja jest konieczna dla rozwoju organizacji cechującej się
    wszystkimi wymienionymi zaletami.

Cadbury Schweppes
Główne zmiany w dziedzinie polityki personalnej, jakie wprowadzono w tej firmie
w latach osiemdziesiątych, dotyczą współuczestnictwa i zaangażowania
pracowników. Zespół, którego celem było opracowanie analizy wszelkich następstw
wprowadzanych zmian, przedstawił następujący dokument:

,,Zmiany mające rozbudzić" zaangażowanie
pracowników pozwoliły firmie Cadbury Schweppes skutecznie stawić czoła
wyzwaniom, jakie niesie przyszłość. Konieczne jest:

  • Dążenie do zachowania
    najwyższej jakości produkcji przy jednoczesnej redukcji kosztów, co ma
    zapewnić' silną pozycję firmy na stosunkowo niestabilnym rynku.

  • Zbadanie, ocena i wykorzystanie
    każdej możliwości w sferze dystrybucji; nieustanna praca nad poprawą
    wydajności i doskonaleniem systemu.

  • Wprowadzenie systemu
    otwartego komunikowania, dzięki któremu pracownicy zrozumieją istotę zmian
    i chętniej będą je realizować.

  • Stworzenie i pielęgnowanie
    życzliwej atmosfery w miejscu pracy, sprzyjającej silnej identyfikacji
    pracownika z zakładem.

  • Rozwijanie organizacji
    akceptującej taki styl zarządzania, w którym współuczestniczą wszystkie
    zainteresowane strony.

  • Krytyczna ocena
    dotychczasowych zasad zatrudniania i zarządzania oraz modyfikacja tych
    punktów, które nie przystają do nowych wymagań'.

  • Zapewnienie wszystkim
    zespołom pracowniczym wsparcia i opieki, niezbędnej przy wprowadzaniu,
    przystosowywaniu i akceptowaniu nowych pomysłów racjonalizatorskich oraz
    nowych rozwiązań' technologicznych.

  • Rozwijanie taki ego stylu
    zarządzania, który będzie nie tylko promować współuczestnictwo, lecz także
    realizował nadrzędne wartości firmy i stale przyczyniał się do poprawy
    jakości pracy".

ICL
Program zmian dokonanych w latach osiemdziesiątych w CL uznawał za konieczną
realizację kluczowych strategii ekonomicznych, skoncentrowanych na
następujących zagadnieniach:

  • wykorzystanie sprawdzonych
    i cennych rozwiązań na określonych rynkach zbytu;

  • preferowanie otwartych
    systemów - zapewnienie klientom możliwości szerokiego wyboru producenta i
    solidnego partnera;

  • współpraca - pozyskanie
    nowego rynku lub nowych możliwości technicznych;

  • elastyczność' - zdolność'
    szybkiego reagowania na wszelkie wahania i zmiany rynku;

  • praca na rzecz klienta i
    osiąganie rzeczywistych korzyści w jego interesie.

Punktem wyjścia stała się następująca deklaracja:

1. Zaangażowanie na rzecz przeprowadzenia zmian.
Sukces przedsiębiorstwa zależy obecnie od gotowości każdego pracownika do zaakceptowania
wprowadzanych zmian i uznania ich za niezbędne, potrzebne i korzystne. Zmiana
staje się obecnie naszym celem.

2. Zaangażowanie na rzecz klientów. Oczekiwania i
potrzeby naszych klientów powinny kierunkować' nasze działania i decydować' 0
planowanych przedsięwzięciach. Jesteśmy teraz firmą, która kieruje się
potrzebami rynku.

3. Dążenie do doskonałości. Naszym celem jest
sukces na całym świecie. Wymaga to perfekcyjnego wykonywania wszelkich zadań,
których się podejmujemy. Doskonałość można osiągnąć jedynie poprzez promowanie
właściwych postaw oraz skuteczną współpracę i prace zespołów w całej firmie.

4. Zaangażowanie na rzecz pracy zespołowej.
Skuteczna praca zespołowa przynosi znacznie Lepsze wyniki niż praca nawet
najlepszych pracowników działających samodzielnie. Aby zyski można było
porównać' do wyniku 1 + 1 = 3, praca zespołu musi się opierać' na rozwoju
zdolności, wiedzy oraz na zaangażowaniu każdego z jego członków.

5. Dążenie do sukcesu. ICL to firma nastawiona na
sukces. Uznanie i szacunek, możliwość' awansu oraz perspektywy rozwoju każdego
pracownika zależą całkowicie od osiąganych przezeń wyników pracy.

6. Rozwijanie ludzkich możliwości. Stawiamy na
ludzi. Naszą silną pozycję zawdzięczamy umiejętnościom naszego personelu.
Prawdziwy postęp jest możliwy tylko dzięki ciągłemu doskonaleniu umiejętności.
Rozwijanie możliwości ludzi - oto droga do sukcesu.

7. Dążenie do wzorcowej wydajności pracy.
Wszystkie nasze systemy, wszystkie sfery naszego działania muszą być najwyższej
klasy - tylko wtedy pozyskamy naszych klientów.

Deklaracji tej towarzyszył wszechstronny program
edukacyjny. Konieczne wydawały się bowiem zmiany w sposobie myślenia,
podejmowania decyzji i zmiany postaw ludzi pracujących w firmie. Zmiany te
można podsumować w ten oto sposób:

WCZEŚNIEJ:

  • nacisk na technologię

  • działania taktyczne,
    krótkoterminowe

  • skupienie do wewnątrz

  • próbowanie wszystkiego

  • ciasnota poglądów

  • ograniczenia, przepisy

  • dominacja na rynku
    brytyjskim

OBECNIE:

  • nacisk na marketing

  • działania strategiczne,
    długoterminowe

  • zorientowanie na zewnątrz

  • specjalizacja działań

  • śmiałość zamierzeń,
    nowatorstwo

  • otwartość udział w
    światowej rywalizacji

Realizacji powyższego programu towarzyszyło
stosowanie różnych sposobów zarządzania, których spoiwem było dążenie do dobrych
wyników pracy.

System nadzoru wyników pracy i funkcjonowania
działów ujęty został w cykl logicznie następujących po sobie etapów i ściśle
powiązany ze strategią ekonomiczną firmy.

  • Etap 1: Wyznaczenie celów
    indywidualnych, które pokrywają się z założeniami ogólnymi.

  • Etap 2: Formalna ocena
    wyników w odniesieniu do wcześniej ustalonych założeń. Wspólne ustalenie
    planu pracy w celu poprawy wyników, przyjęcie programu

  • Etap 3: Indywidualna
    weryfikacja wynagrodzeń; ewentualny wzrost pensji zależy od obecnego
    poziomu pracy.

  • Etap 4: Badanie zdolności
    rozwojowych całej firmy, a w szczególności ocena wyników poszczególnych
    jej elementów i działów.

Zastosowane przez ICL metody rozwijania potencjału
twórczego pracowników miały na celu - jak ujęli to Beattie i Tampoe:

  • poznanie indywidualnych
    planów rozwoju każdego pracownika, czyli określenie, jaki jest jego
    następny cel, upragnione stanowisko;

  • zaplanowanie ,,bloków
    rozwojowych", czy Ii określenie umiejętności i doświadczenia, jakie
    powinien nabyć' każdy z kierowników;

  • zaplanowanie programów
    szkoleniowych i kursów, których temat i zakres znajdzie natychmiastowe
    zastosowanie w praktyce dnia codziennego;

  • stwarzanie możliwości
    rozwoju indywidualny zdolności poprzez wykonywanie coraz to innych żądań;

  • podkreślenie faktu, ze
    rozwój kariery to wspólna odpowiedzialność' jednostki i przedsiębiorstwa.

Book Club Associates
Jest to firma, która - mimo krótkiej historii zdobyła już znaczącą pozycje na
rynku. Swój sukces zawdzięcza głownie specyficznej kulturze, przyjętym wartościom,
stylowi zarządzania i dobremu wykorzystaniu wiedzy oraz umiejętności
pracowników. Podstawowym celem jest zadowolenie klientów i szybkie reagowanie
na zmiany rynku. Od czasu założenia firmy - około dwadzieścia lat temu -
wszyscy kolejni członkowie kierownictwa mogą się pochwalić' gruntowną
znajomością marketingu. Określenia najpełniej opisujące te firmę to:
,,przedsiębiorczość, dynamizm, swoboda". Jej pracownicy głęboko wierzą iż
można osiągnąć wysoki stopień profesjonalizmu we wszystkich istotnych
poczynaniach, w sferze marketingu i zarządzania. Klimat firmy przepełnia
życzliwość i wzajemne zaufanie. Oczywiście, zdarzają się nieporozumienia, ale
rozwiązuje się je za pomocą otwartych dyskusji i bez osobistych wycieczek.

Styl zarządzania jest dość' nieformalny, z
niewielką tendencją w kierunku autokratyzmu, co jest typowe dla firmy, w której
liczy się szybkość' reakcji i podejmowania decyzji. Nieformalne sposoby
komunikowania działały stosunkowo sprawnie, lecz gorzej było z bardziej
formalnymi kanałami przepływu informacji. Problemem, jak zawsze wtedy, gdy w
grę wchodzi wielu przedsiębiorców, okazała się spójność i integracja.

Punkt wyjścia. Pod koniec lat siedemdziesiątych
przy pomocy doradców z zewnątrz przeprowadzono badania możliwości rozwoju firmy.
Jak wykazała analiza, najmocniejszy atut przedsiębiorstwa stanowi wykształcony
i pełen zapału personel, głęboko identyfikujący się z firmą; inny istotny atut
to atmosfera i styl pracy sprzyjający zespołowemu wysiłkowi, a także
nowatorstwo i ciągły rozwój. Głównym minusem organizacji okazał się
niesprecyzowany podział kompetencji i ról, nagminnie wstępujące dublowanie
obowiązków poszczególnych stanowisk, słabe komunikowanie i coraz bardziej
nasilające się symptomy nadmiernego napięcia.

Do połowy lat osiemdziesiątych BOA przedsięwzięła
pewne kroki zmierzające do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi.
System ten rozumiany byt jako całościowe (strategiczne) ujecie kwestii
zarządzania kluczowymi sferami działalności. Zarządzanie należało do obowiązków
zarządu i kierownictwa niższego szczebla, natomiast rola działu obsługi
personelu polegała na doradztwie i wspieraniu kierownictwa.

Strategie, które opracowano w związku ze
wspomnianą powyżej analizą, miały na celu:

  • pełniejszą integrację
    działań dzięki stworzeniu zespołów ds. projektowania;

  • osiągnięcie większej
    elastyczności:

  • pielęgnowanie atmosfery
    współpracy i zaufania;

  • utrzymanie równowagi
    miedzy elastycznością i swobodą relacji pracowniczych a niezbędną dozą
    sformalizowania procesów i systemów w coraz bardziej rozwijającym się
    przedsiębiorstwie;

  • stworzenie formalnych
    ścieżek i możliwości awansu oraz rozwoju wszystkich pracowników w celu
    maksymalnego spożytkowania potencjału twórczego personelu, a także
    opracowanie odpowiednich procedur stosowanych w przypadku konfliktów i
    problemów.

Strategie te byty dość ogólne, jednakże stanowiły
znakomity punkt wyjścia do wprowadzenia zasad zarządzania zasobami ludzkimi.
Realizacja przedstawionych powyżej zadań oznaczała duży krok naprzód, chodź i
tak pozostawało jeszcze wiele do zrobienia, co stanowi dobrą ilustracje tezy,
że nawet przy pełnym zaangażowaniu i entuzjastycznym podejściu kierownictwa,
wprowadzanie ZZL stanowi długotrwały proces. Można nawet powiedzieć, ze - w
pewnym sensie - proces ten nigdy się nie kończy, jako ze wraz ze zmianą
sytuacji i upływem czasu przemianom musi ulec także styl zarządzania.

Przebieg procesu. Wszyscy członkowie najwyższego
kierownictwa, nie tylko osoba odpowiadająca za sprawy personelu, musieli się
włączyć w proces formułowania ogólnych strategii firmy. Specjalnym zadaniem
dyrektora ds. personalnych było określenie wszelkich możliwych następstw
proponowanych działań i sprawdzenie, czy organizacja dysponuje kadrą zdolną do
nowatorskich przedsięwzięć. Zdefiniowanie potrzeb i możliwości realizacji
przemian miało upewnić kierownictwo, iż istnieje podobieństwo kultury i
wartości uznawanych przez firmę i przez jej pracowników.

Zasady strategiczne. Zasady polityki rozwoju
zostały opracowane podczas regularnych warsztatów, których organizowanie
stanowi charakterystyczną cechą stylu pracy w BCA. Z programu określającego
strategie firmy za najważniejsze można uznać następujące deklaracje:

* Book Club Associates to firma, której
działalność opiera się na zasadach marketingu bezpośredniego i dostarczaniu
klientom produktów (książek) mających gwarantować dobrą rozrywkę, poszerzać
wiedzę oraz horyzonty.

* BCA musi przynosi pewne dochody niezbędne do
dalszej działalności ci, a ze w obecnych czasach konkurencja jest bardzo silna,
przedsiębiorstwa, aby chronić interesy wszystkich stron, które w nie
zainwestowały - właścicieli, członków klubu i pracowników - musi stawić czoło
różnorakim wyzwaniom.

* Naszym podstawowym celem jest dobro i pomyślność
szych klientów, czyli tych osób, które są członkami naszego klubu, oraz tych,
które dokonują zakupów po zapoznaniu z naszymi katalogami. Naszym celem jest
spełnienie ich wymagań i oczekiwań.

* Sukces firmy całkowicie zależy od jakości pracy
i poświęcenia naszych ludzi. Wierzymy, ze jeśli im stworzy się odpowiednie
możliwości, będą gotowi do najpełniejszego wykorzystania swych umiejętności z
pożytkiem dla firmy. Jesteśmy też przekonani, iż otwartość, zaufanie i
sprawiedliwe traktowanie wszystkich stanowi podstawę dobrej atmosfery w pracy,
sprzyjającej dużej efektywności i skuteczności działań.

Planowanie strategii odbywało się jakby w dwóch
kierunkach - z góry w dół, a jednocześnie z dołu w góry. Oznacza to że
kierownictwo najwyższego szczebla opracowało parametry wzrostu oraz wskaźniki
zyskowności, podczas gdy kierownicy niższego szczebla przygotowali swoje
propozycje. Opracowanie ogólnych strategii zajęło zarządowi dwa dni; następnie
poddano gorącej dyskusji, w której uczestniczyło około 50 pracowników o
największym doświadczeniu (konferencja ta zajęła kolejne półtora dnia). Nad
przebiegiem konferencji czuwał dyrektor ds. zasobów ludzkich. On także - oraz
pracownicy jego działu - był odpowiedzialny za przygotowanie zasad polityki
personalnej.

Plan zatrudnienia ujęty w trzy podstawowe
kategorie:

  • Ludzie - doskonalenie,
    podnoszenie kwalifikacji, rozwijanie możliwości.

  • Efektywność pracy,
    funkcjonowanie - egzekwowanie coraz większej odpowiedzialności kierowników
    za osiągane wyniki, silniejsze powiązanie pracy i wyników pracy,
    stymulowanie zaangażowania pracowników poprzez coraz lepsze komunikowanie.

  • Produktywność i wydajność
    - analiza wykorzystania możliwości personelu na wszystkich szczeblach
    organizacji, stwierdzenie stopnia realizacji założeń przy jednoczesnym
    ograniczaniu kosztów produkcji.

Ten ogólny plan został wcielony w życie dzięki
zastosowaniu wielu programów, które byty inicjowane i nadzorowane przez zarząd.
Programy te realizowali głownie kierownicy liniowi oraz dział personalny,
którego zadaniem było przygotowanie ekspertyz i opinii, niezbędnych do dalszej
pracy kierownictwa.

Programy dotyczące personelu obejmowały analizę
długoterminowych potrzeb przedsiębiorstwa w tym zakresie, co wiązało się ze
zmianami ogólnego planu firmy. W rezultacie konieczne się stało znalezienie
(wewnątrz i na zewnątrz organizacji) ludzi, których kwalifikacje i
doświadczenie odpowiadałyby wymaganiom BCA. Program doskonalenia kadr i
planowania kariery bardziej szczegółowo ujmował wiedzę niezbędną pracownikom do
dalszego awansowania w firmie. Programy te obejmowały również zmiany w
nadzorowaniu wyników pracy i strukturze płac, tak aby płaca w pełni
odzwierciedlała osiągane wyniki.

Szczególnie istotnym elementem programu było
wprowadzenie odpraw zespołów oraz kół jakości. Te ostatnie zaczęły powstawać na
wszystkich szczeblach organizacji, z pominięciem działu dystrybucji, gdzie
związki zawodowe odmówiły współpracy (chodź jednocześnie zaakceptowały pomysł
odpraw zespołów).

Całość programu wspierały działania służące
powiązaniu doskonalenia kwalifikacji i rozwoju kariery. Oczywiście, realizacja
powyższych programów wymagała działań stopniowych i zabrała mniej więcej trzy
lata. Zadaniem priorytetowym było nadzorowanie wyników pracy i badanie związków
między szkoleniem a ich poprawą Usprawnienia dotyczące rekrutacji, szkolenia i
promowania wprowadzano ustawicznie, lecz niestety, nowatorskie posunięcia w tej
dziedzinie musiały ulec pewnemu opóźnieniu ze względu na bardziej istotne
składniki systemu zarządzania zasobami ludzkimi, czyli nadzorowanie wyników
pracy i wynagradzanie

Kultura i tradycja firmy.
Głównym celem BCA w odniesieniu do kultury firmy było pragnienie zachowania
wszystkiego, co było w niej dobre, nie zaś wymuszanie zmian dla samej idei.
Zdecydowano się promować przedsiębiorczość, swobodę i podejmowanie ryzyka;
starano się ograniczać biurokrację. Jednocześnie zlikwidowano niektóre szczeble
w hierarchii i zachęcano do wspólnego planowania i rozwiązywania problemów.
Wzorzec stanowiło zachowanie samego kierownictwa, które organizowało wiele
zespołów służących rozwiązaniu pojedynczego zagadnienia oraz uczestniczyło w
zbiorowych szkoleniach, których celem było usprawnienie pracy zespołowej.

Ciągła analiza wpływu rożnych aspektów kultury na
zachowanie pracowników była wykorzystywana do opracowywania planów i programów
dalszych zmian, do których miały się przyczynić koła jakości oraz bardziej
otwarty system komunikowania, nie wspominając o innych środkach

Warunki powodzenia. Stworzenie systemu
opierającego się na zasadach zarządzania zasobami ludzkimi było możliwe dzięki
już istniejącej w firmie zdrowej atmosferze, silnej tradycji oraz dynamicznym
przywódcom, którzy rzeczywiście wierzyli w słuszność stwierdzenia, ze ludzie to
najcenniejszy kapitał BCA. Do sukcesu przyczyniła się także determinacja
dyrektora ds. personalnych. Można się także zgodzić, że gwarancją sukcesu było
właściwe określenie priorytetów.

Wprowadzenie nowych zasad zarządzania personelem
musiało być przeprowadzone stopniowo, by uniknąć oporu ze strony kierownictwa
liniowego, którego przedstawiciele mogli przecież powiedzieć: "Mamy już
swoje zajęcia i nie mamy na tyle czasu, żeby się jeszcze dodatkowo zajmować
personelem i całym tym zarządzaniem zasobami ludzkimi". W istocie,
największą przeszkodą do pokonania okazała się postawa kierownictwa średniego
szczebla i tych kierowników, których stanowiska były zagrożone w związku z
redukcją niektórych szczebli w drabinie organizacyjnej. Chcąc szczeliwie
przebrnąć przez fazę wstępną, trzeba mieć te osoby po swojej stronie, co nie
jest niestety takie łatwe.

Warto tu zauważyć, iż znane i renomowane firmy
stosujące w praktyce zarządzanie zasobami ludzkimi, takie jak IBM, Digital,
Hewlett-Packard, Motorola, Nissan, czy Texas Instruments, to wielkie,
międzynarodowe koncerny, skoncentrowane na wytwarzaniu produktów z jednej
dziedziny. W firmach tych już od dawna wyznaje się przekonanie o ważnej roli
personelu i stosuje zgodne z tym przekonaniem praktyki. Firmy innego rodzaju,
szczególnie te, które można zakwalifikować do grupy uznającej prymat ,,kontroli
finansowej", będą znacznie mniej skłonne do wprowadzania zasad ZZL.

Mniejsze przedsiębiorstwa, takie jak np. Book Club
Associates, z powodzeniem mogą stosować zarządzanie zasobami ludzkimi, lecz
wymogiem jest silna tradycja i kultura firmy, silne przywództwo oraz mocny
dział ds. personelu.

Jak dowodzą badania przeprowadzone przez Guesta (1
989b) oraz Hendryego i Pettigrew (1990), wprowadzanie systemu ZZL w
przedsiębiorstwach brytyjskich stanowi powolny i trudny proces i z tego tez
powodu nie jest powszechnie rozpowszechnione. Także moje własne doświadczenia w
Book Club Associates dowodzą że znaczących rezultatów można się spodziewać
dopiero po upływie kilku lat.



Badania przeprowadzone przez Instytut
Badań Stosunków w Przemyśle na Uniwersytecie w Warwick

Bardziej aktualne informacje na temat zarządzania
zasobami ludzkimi przyniosły opisane przez Storeya (1992) wyniki badań
przeprowadzonych przez Instytut Badań nad Stosunkami w Przemyśle na
Uniwersytecie w Warwick. Badania obejmowały analizę sposobu, w jaki 15
znaczących brytyjskich firm realizowało kluczowe aspekty ZZL. Zbadano sytuację
w następujących przedsiębiorstwach: Austin Rover, British Rail (koleje),
Bradford Council, National Health Service (służba zdrowia), Smith and Nephew
oraz Whitbread. Analiza porównywała obecne metody stosowania zarządzania
zasobami ludzkimi i pochodzące z lat siedemdziesiątych popularne
,przepisy" na sprawne zarządzanie personelem w przemyśle, które to
przepisy przybierały najczęściej postać procedur oceniania pracy, udogodnieni
dla związków zawodowych itp.

Głównym rezultatem badań było odkrycie, iż
większość z firm przyjęła metody zarządzania personelem zgodne z duchem
zarządzania zasobami ludzkimi. Nie dowiedziono jednak istnienia dwóch
jednakowych stylów, chodź zauważono pewne podobieństwa, np. 11 z 15 firm powoli
zaczęło odchodzić od ustalania ścisłych przepisów i procedur w odniesieniu do
personelu.

W większości przypadków nie stwierdzono
zintegrowanego podejścia do spraw zarządzania personelem ani tez nie
odnaleziono znaczących dowodów na pełną integrację polityki person i ogólnej
strategii firmy. Przedstawione inicjatywy wprowadzano z różnych powodów i
trudno było znaleźć między nimi znaczące podobieństwa.

Inne interesujące wnioski płynące z badań to silny
nacisk na zjawisko ,,potrzeb", które staje się głównym bodźcem działania,
pojawienie się nowego typu kierownika o szerszych kompetencjach oraz znacznie
silniejsza pozycja; kierowników liniowych, których rola w kwestiach
zatrudnienia wydaje się dziś nieoceniona. Prócz tego, istotnym odkryciem jest
zaangażowanie specjalistów ds. personalnych i samych kierowników liniowych w
proces dokonywania przemian w kulturze firmy.



Nie ma gotowych recept na sprawne
funkcjonowaniu systemu ZZL

Brytyjskie doświadczenia oraz wszystkie
przeprowadzone badania dowodzą, że nie ma sensu dążenie do opracowania i
kompletnej i spójnej metody realizacji zasad zarządzania zasobami ludzkimi.
Kształt, jaki ostatecznie system przyjmie, będzie zależał od wymagań
organizacji, czyli będzie wynikiem analizy strategii, kultury, otoczenia przedsiębiorstwa,
środków, prac technologicznych i tradycji. Każda firma sama musi opracować swój
system ZZL, nie ma bowiem żadnego uniwersalnego klucza do sukcesu.

Niemniej jednak, można stwierdzić, iż teoretyczne
rozważania i koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi mogą stanowić podstawę do
reorganizacji obecnie stosowanych w firmie metod zarządzania. Teoria ta może
również - dzięki swojej jednolitej wizji zarządzania - wspierać realizację
ogólnej strategii firmy. Trzeba jednak pamiętać, że zasady te zawsze należy
wprowadzać stopniowo, za wyjątkiem przypadków takich, jak chociażby Nissan,
kiedy to firma zakładana była od zera w nowym miejscu. Na przykład: w CL
zaczęto od programu przemian kultury, a dopiero potem stopniowo wprowadzano
takie systemy, jak nadzorowanie wyników pracy, zarządzanie jakością totalną i
nowy system nagradzania.

W trakcie wprowadzania każdego nowego programu
warto zastanowić się nad tym, w jaki sposób może on wzmacniać pozytywne skutki
już działającego programu - i odwrotnie: jak już istniejące systemy mogą
wpłynąć na lepsze rezultaty nowo wprowadzanych zmian. Wszystkim tym inicjatywom
powinny towarzyszyć programy informacyjne, szkoleniowe i edukacyjne, których
celem jest zrozumienie i akceptacja przemian oraz pełniejsze zaangażowanie w
ich realizacje.

Chodź nie istnieją gotowe rozwiązania, należy
pamiętać, że trzy główne sfery działalności firmy powinny być objęte szczególną
troską jako dominujące nad całokształtem aktywności przedsiębiorstwa. Są to:

  1. Opracowanie strategii;

  2. Przygotowanie zbioru
    wzajemnie zależnych i wewnętrznie spójnych zasad procesów zarządzania
    zasobami ludzkimi;

  3. Podział obowiązków i
    przypisanie zadań wszystkim zainteresowanym stronom.



Opracowanie strategii.

Idealnym punktem wyjścia dla opracowania nowej
strategii firmy powinna być analiza jej strategii obecnej, a także procesów,
systemów oraz struktur. Najskuteczniejsze w tej sytuacji byłoby przeprowadzenie
analizy SWOT, badającej zalety (strengths),
słabe punkty (weaknesses), możliwości
(opportunities) oraz zagrożenia (threats) przedsiębiorstwa.

Analiza ta powinna wskazywać, jakie środki są
niezbędne, by firma mogła się dalej rozwijać. Program działań może obejmować
restrukturyzację, przemiany kultury, kwestie zatrudnienia, doskonalenia zasobów
ludzkich oraz nadzorowanie wyników pracy i system wynagrodzeni; może tez
dotyczyć sfery stosunków pracowniczych. Program powinien precyzować które
zadania są priorytetowe, przydzielać obowiązki ustalać terminy i środki.



Wzajemna zależność procesów ZZL -
opracowanie taktyki

Przede wszystkim warto określić jakich skutków
oczekujemy po wprowadzeniu zasad zarządzania zasobami ludzkimi. Dopiero gdy
kryteria te zostaną ustalone, będzie można zbadać wartość i znaczenie
poszczególnych działań i przedsięwzięć w sferze ZZL.

Teoretycznie przy przeprowadzaniu takiej oceny
można wykorzysta Tabele 7.1. Przedstawia ona możliwości łączenia różnych
procesów zarządzania zasobami ludzkimi wraz ze wszystkimi skutkami tych
kombinacji.

Rysunek ten przedstawia związek zachodzący między
kluczowymi przedsięwzięciami w sferze zarządzania zasobami ludzkimi a procesem
formułowania strategii firmy. Dotyczy kwestii niezwykle istotnych dla
opracowywania spójnego i jednolitego systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

1. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi
dotyczące rekrutacji, badania zasobów (w najszerszym rozumieniu), stosunków
pracowniczych i doskonalenia zawodowego wynikają z założeń ogólnej strategii
firmy. Zasady polityki ekonomicznej i personalnej firmy ulegają przemianom pod
wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

2. Opracowując strategie dotyczącą zatrudnienia
określa się, jakich umiejętności i wyników pracy oczekujemy od pracowników,
stąd też wynika ścisły związek tej strategii z nadzorowaniem wyników pracy i
planami doskonalenia zawodowego.

3. Kontrola wyników pracy stanowi podstawę
określania potrzeb każdego pracownika w zakresie doskonalenia, ale prócz tego
jest głównym kryterium wzrostu wynagrodzenia.

4. Rekrutacja, kontrola wyników pracy, system
wynagrodzeń, systemu doskonalenia zawodowego oraz stosunki pracownicze mają
głęboki wpływ na poziom wydajności pracy.