WPŁYW SYSTEMU MOTYWOWANIA NA DZIAŁALNOŚĆ INNOWACYJNĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

System
motywowania przedsiębiorstw obejmuje normy, których zadaniem jest
wywoływanie u pracowników postaw sprzyjających zwiększaniu ilości i jakości
pracy oraz racjonalnego gospodarowania środkami produkcji.

Celem systemu motywowania jest
wywoływanie określonych postaw i działań pracowników w procesie pracy.
Realizacja tego celu wymaga przede wszystkim kształtowania określonych postaw
ludzi w miejscu pracy, gdyż tu właśnie realizują się procesy o bardzo istotnym
znaczeniu dla efektywności funkcjonowania całej gospodarki, takie jak:
tworzenie nowych rozwiązań technicznych dotyczących produktów i metod
wytwarzania oraz wdrażania ich do produkcji, poprawa jakości i nowoczesności
produktów, wzrost wydajności pracy, ulepszenie organizacji procesu
produkcyjnego i podnoszenie zawodowych kwalifikacji pracowników. Celem
motywowania jest tworzenie organizacyjnych i technicznych warunków optymalnego
przebiegu tych procesów przez efektywne kierowanie zespołami pracowniczymi.

Przedmiotem
zainteresowania jest więc rola instrumentów motywowania (płac, premii, nagród) w sterowaniu
innowacyjnością przedsiębiorstw. Problem roli motywacji materialnej w
sterowaniu innowacyjnością przedsiębiorstw jest od lat przedmiotem licznych
dyskusji, polemik i kontrowersji. Istnieje w tej sprawie wiele różnych opinii,
od przypisujących motywacji materialnej decydujące znaczenie, do sugerujących,
że nie odgrywa ona żadnej roli w tworzeniu i wdrażaniu innowacji.

W procesie
sterowania ludźmi bodźce stanowią jeden z najważniejszych instrumentów będących w
ręku kadry kierowniczej, pozwalają bowiem odpowiednio regulować zachowania
pracowników (podwładnych).Prawidłowo stosowane bodźce charakteryzują się dużą
skutecznością, gdyż mechanizm ich działania opiera się na dążeniu ludzi do
zaspakajania wielorakich potrzeb. Jednym z istotnych kierunków działań
zmierzających do stałego doskonalenia procesu kierowania jest poszukiwanie
metod optymalnego wykorzystywania szerokiego zestawu bodźców. W tym celu należy
określić motywacyjną siłę oddziaływania poszczególnych rodzajów bodźców. A. H.
Maslow wyróżnia następujące kategorie potrzeb i odpowiadające im motywy:

§ materialne,

§ bezpieczeństwa,

§ przynależności,

§ szacunku i uznania,

§ samorealizacji.

Jak stwierdza Maslow, motywy (potrzeby)
tworzą hierarchiczną strukturę, co oznacza, że wystąpienie motywów wyższego
rzędu jest uwarunkowane zaspokojeniem na odpowiednim poziomie potrzeb niższego
rzędu.

Wiele badań
dotyczących wdrażania innowacji wskazuje, że nie organizacje zapewniają sukces
nowej idei innowacyjnej, lecz czynią to jednostki. Rola tzw. osoby
kluczowej decyduje o sukcesie idei innowacyjnej, ale na pełny sukces
innowacji składa się wiele innych czynników.

Badania przeprowadzone przez zespół INES
Politechniki Warszawskiej wskazują na istnienie ośmiu głównych czynników
motywujących do podjęcia przez osoby kluczowe prac nad projektami
innowacyjnymi:

ü poczucie autonomiczności w związku z wykonywaną pracą;

ü poczucie uznania w środowisku pracy;

ü poczucie bezpieczeństwa, rozumiane jako umocnienie swojej
pozycji zawodowej, społecznej, materialnej;

ü korzyści materialne w formie wyższej płacy, premii lub
nagród;

ü zaspokojenie potrzeb społecznych;

ü możliwość awansu zawodowego – działalność innowacyjna daje
możliwość rozwoju zawodowego, rozwijania zdolności, zdobywania doświadczeń;

ü korzyści dla przedsiębiorstwa;

ü chęć podjęcia ryzyka innowacyjnego – ciekawość, chęć
sprawdzenia, czy proponowane własne rozwiązania będą zaakceptowane przez
przedsiębiorstwo.

Z badań tych wynika, że wśród twórców
innowacji motywy materialne znalazły się na dalszych miejscach.

Sprawny
i skuteczny przebieg procesów innowacyjnych zależy nie tylko od pracowników
lecz także od kadry kierowniczej.

Badania przeprowadzone przez zespół INES
Politechniki Warszawskiej wyodrębniają 10 motywów odgrywających dominującą
rolę wśród kadry kierowniczej w inspirowaniu, podejmowaniu i organizowaniu
procesów innowacyjnych:

ü zapewnienie, przez wdrażanie innowacji, rozwoju
przedsiębiorstwa;

ü ambicja zawodowa;

ü wewnętrzna potrzeba działań innowacyjnych;

ü uznanie ze strony załogi przedsiębiorstwa;

ü presja własnej załogi;

ü poprawa wyników ekonomicznych przez wdrażanie wysoko
efektywnych nowych rozwiązań;

ü umocnienie własnej pozycji zawodowej, społecznej,
materialnej;

ü awans na wyższe stanowisko i związany z tym awans płacowy;

ü zdobycie korzyści materialnych (wyższe płace, premie,
nagrody);

ü obawa przed kontrolą przez jednostkę nadrzędną.

Z badań wynika, że wśród kadry
kierowniczej dominującym motywem działania jest chęć zapewnienia rozwoju
przedsiębiorstwa. Drugim istotnym motywem jest zaspokojenie ambicji zawodowych.
Motywy o charakterze bezpośrednio lub pośrednio materialnym zajmują dalsze
miejsca. Tak więc wśród motywów działania kadry kierowniczej decydujące znaczenie
mają motywy niematerialne. Dla naczelnych dyrektorów zdecydowanie największe
znaczenie ma ambicja zawodowa. Reasumując możemy stwierdzić, że struktura
motywacyjna kadry kierowniczej ma charakter nowoczesny, tzn. że istotną pozycję
zajmują w niej motywy bazujące na potrzebach hierarchicznie najwyższych.
Działalność innowacyjna umożliwia realizację tych potrzeb.

Popyt
przedsiębiorstwa na innowacje zależy, jak widać od wielu czynników, pośród
których pewną, choć nie czołową rolę odgrywają też wynagrodzenia. Wpływają
one bezpośrednio na tworzenie postępu technicznego i organizacyjnego poprzez
nagradzanie twórców pomysłów i wynalazków. Obok tego wpływają na wdrażanie
postępu. W tym przypadku chodzi o takie wynagradzanie, które pomogłoby przełamywać
naturalne opory pracowników wobec zmian, a nawet wzbudzać zainteresowanie
kierownictwa i załóg wdrażaniem postępu. Ten rodzaj proinnowacyjnego
oddziaływania płac dotyczy zatem ogółu pracowników przedsiębiorstw.

Wyjściowym warunkiem budowy proinnowacyjności
systemów wynagrodzeń jest:

1. precyzyjne wartościowanie pracy jako podstawa wyznaczania
zasadniczych stawek płac;

2. systematyczna i kompleksowa ocena efektów pracy jako
podstawa kształtowania wysokości i częstotliwości wypłacania ruchomej części płac.

Punktowo – analityczne wartościowanie
pracy warunkuje względnie ścisłą realizację prawa podziału według pracy. Innymi
słowami warunkuje motywowanie przez płace do poprawy efektów pracy, motywowanie
do podnoszenia kwalifikacji i podejmowania prac złożonych i odpowiedzialnych.

Jak wiadomo
opłacać można czas pracy lub wykonanie z góry określonych zadań. W przypadku
drugiego rozwiązania odróżnia się płace indywidualne oraz grupowe i zespołowe.
Płace indywidualne cechują się uzależnieniem ich wysokości od wykonania
indywidualnych zadań (norm). Natomiast płace grupowe (zespołowe) stanowią
wynagrodzenie za całościowe zadanie określone dla grupy (zespołu) pracowników,
której je powierzono do wykonania.

Idea
zespołowych i grupowych form wynagradzania wyrasta z kilku przesłanek:

- z ograniczoności motywacyjnego oddziaływania indywidualnych
form;

- oraz przekonania, że różne narzędzia motywowania powinny ze
sobą współdziałać, aby uczynić motywowanie efektywnym z punktu widzenia
pracowników i przedsiębiorstwa.

Prowadzi to do poszukiwania takich form
organizacji pracy i wynagradzania, które jednocześnie, oprócz materialnych
potrzeb i oczekiwań pozwala na zaspokojenie szeregu innych, niejednokrotnie
ważniejszych oczekiwań pracowników, takich jak: wspólny udział w zarządzaniu,
chęć współdziałania i kooperacji itd.

Z motywacyjnego punktu widzenia dwie
techniki tworzenia wynagrodzeń zespołowych i grupowych zasługują na uwagę:
normatywne (parametryczne) i wynagradzanie oparte na zarządzaniu przez cele
(zadaniowe).

q Normatywne wynagradzanie polega na uzależnieniu wysokości
środków na te wynagrodzenia od wielkości efektów zespołu za pomocą normy
określonej przez dyrekcję przedsiębiorstw. Podmioty wewnętrzne są
zainteresowane osiąganiem wysokich efektów swej pracy, albowiem determinują one
poziom wynagrodzeń.

q W przypadku wynagradzania przez cele podmioty
wewnętrzne są oceniane na podstawie stopnia wykonania zestawu kilku zadań
kluczowych z góry ustalonych przez normy docelowe. Nie jest to więc powiązanie
wynagrodzeń z efektami pracy.

Porównanie indywidualnych, grupowych i
zespołowych form wynagradzania wskazuje, że indywidualne formy wynagrodzeń są z
reguły bardziej przejrzyste dla pracowników, sprzyjają bowiem poprawie
cząstkowych efektów pracy. Grupowe i zespołowe formy płac sprzyjają innowacjom,
dzięki temu, że efekty innowacji zastosowanych w pracy grupy (zespołu) w
całości lub części składają się na łączny rezultat jej (jego) członków, a nie
tylko pomysłodawców. Zatem nie tylko eliminują opór względem innowacji, ale
kreują postawy proinnowacyjne. Wreszcie te formy wynagrodzeń wzmacniają
politykę osobową wspomagając proces wyławiania talentów, głównie kierowniczych,
spośród jednostek najbardziej pomysłowych, przyczyniających się do pomnażania
efektów pracy zespołu.

Należy
sobie uświadomić, jak wiele innych bodźców o charakterze pozamaterialnym i
półmaterialnym należy uruchomić, aby przebieg prac innowacyjnych był
szybki i skuteczny.

- W pierwszym etapie działalności innowacyjnej (prace naukowo
– badawcze)

nieskuteczne będą bodźce materialne; decydujący wpływ będą miały

wszelkie formy uznania, szacunku, pomocy w rozwiązywaniu trudności

organizacyjnych.

- Również w drugim etapie (prace rozwojowe) skuteczne mogą
być bodźce pozamaterialne, takie jak: tworzenie możliwości zwiedzenia innych
przedsiębiorstw zajmujących się podobną problematyką w kraju i zagranicą,
umożliwienie przekonsultowania własnych pomysłów ze specjalistami – naukowcami.

- W trzecim etapie (prace wdrożeniowe) decydującego
znaczenia nabierają bodźce materialne.

Umiejętne manipulowanie bodźcami jest
bardzo trudne; konieczne jest, aby kierownik dobrze wiedział, jakimi systemami
wartości kierują się ludzie, z którymi pracuje. Wszystkie te oddziaływania
powinny być realizowane w trakcie całego procesu innowacyjnego, a nie, jak
często jest w praktyce, po jego zakończeniu.

Jeżeli
wewnątrz przedsiębiorstwa zastosujemy nowoczesne metody i zasady motywacji,
jeżeli każdemu wpoimy poczucie dumy z dobrze przez niego wykonanej pracy,
jeżeli znajdziemy środki dla wyróżnienia pracy szczególnie wartościowej pod
względem jakościowym, jeżeli planowo będziemy rozwijać w tym kierunku ducha
zespołowego, jeżeli wykorzystamy większą umysłową ruchliwość młodych ludzi, aby
i starszych przyciągnąć, to można wiele osiągnąć dzięki tego typu działaniom w
przedsiębiorstwie.

LITERATURA:

1. Innowacje w
gospodarce - praca zbiorowa pod redakcją Józefa Szabłowskiego, Białystok –
Białowieża 1984.

2. Innowacyjność
przedsiębiorstw. Ekonomiczne i organizacyjne determinanty – Marian Osęka,
Jerzy Wipijewski, PWN, Warszawa 1985.

3. Dynamiczna
poprawa jakości w przedsiębiorstwie. Metoda obniżania kosztów – Helmar
Strauch, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1972.