System nagród i kar w motywacji

Posted by nauka on wt., 04/08/2008 - 15:41

1. WSTĘP

1.1. Każda firma aby mogła funkcjonować musi
posiadać własny system normatywny, który wskazuje poszczególnym grupom
pracowniczym jak powinni postępować, jakiego zachowania powinni się wystrzegać, jakie nagrody lub
kary mogą ich spotkać za stosowanie się lub niestosowanie się do wskazanych
przez zakład wzorców zachowania. Ludzie podejmujący pracę w zakładzie, kierują
się własnymi potrzebami, oczekiwaniami i aspiracjami. Rolą zakładu pracy i
realizowanej w nim polityki kadrowej jest więc zintegrowanie indywidualnych
postaw i zachowań pracowników w takie zachowania indywidualne i zbiorowe, które
będą zgodne z normami obowiązującymi w danym środowisku pracy. (Niektóre
zakłady pracy posuwają się aż do tego, że zobowiązują swoich pracowników do
nauczenia się na pamięć, schematów według których muszą oni ściśle postępować w
określonych sytuacjach.) Przy pomocy kar i nagród zakład kształtuje zachowania
pracowników , aby były one zgodne z przyjętymi wzorami działania i reakcji na
określone sytuacje. Zachowania zgodne z przyjętymi wzorami powodują sankcje
pozytywne w postaci nagród, a nie respektowanie norm lub nieskuteczne
działanie, uruchamia sankcje negatywne w postaci kar.[1]

1.2. Zdefiniuje teraz słowa, których użyłem w
tytule mojej pracy. Słownik języka polskiego podaje następujące definicje:

kara «środek represyjny stosowany względem osób, które popełniły
przestępstwo lub w jakikolwiek sposób naruszyły normy prawne lub obyczajowe;
środek wychowawczy mający na celu hamowanie wykroczeń»

nagroda «wyróżnienie moralne lub materialne
za położone zasługi, osiągnięte wyniki itp.; suma pieniężna, dyplom,
odznaczenie, wartościowy przedmiot itp., będące formą uznania lub wyróżnienia
za dobre wyniki, osiągnięcia, zwycięstwo w konkursie, w zawodach itp.»[2]

1.3. W literaturze przedmiotu pojawia się
bardzo wiele definicji pozwolę sobie przytoczyć te najbardziej popularne:

Sankcja społeczna to reakcje grupy na zachowanie się jej członków
w sytuacjach uważanych za ważne, w tym sensie sankcje są reakcjami kierującymi
zachowaniem członków grupy. Reakcje dzieli się na dwa rodzaje: negatywne czyli
kary i pozytywne, czyli nagrody. Sankcje pozytywne i negatywne dzieli się na
formalne wśród, których wyróżnia się sankcje prawne, oraz na nieformalne, do
których należą sankcje etyczne, satyryczne i religijne. Nie wszystkie sankcje,
które zostały wymienione, mogą być stosowane do społeczności zakładowej. W
zakładzie pracy działają różnego rodzaju kary zarówno regulaminowe jak i
satyryczne (drwina, lekceważenie, ośmieszenie) oraz nagrody – oficjalne
(pochwała, przyznanie premii) i nieoficjalne (uznanie szacunek
współpracowników).

Według S. Wiederszpil’a nagrody i kary dzielą się na materialne i
niematerialne. Kary i nagrody mogą być materialne, a więc pieniężne, w postaci
podwyżki płac, premii pieniężnej, a także obniżenia płacy. Kary i nagrody pozamaterialne np. ustne pochwały,
które wyrażają szacunek kierownictwa dla pracownika, zaufanie jakim go darzy,
przydzielanie pracy bardziej interesującej lub też upomnienie pracownika, gdy
jego zachowanie jest negatywne mają istotny wpływ na pracowników. Nagroda
rozumiana jest jako sytuacja pozytywna, do której człowiek dąży. Kara natomiast
to sytuacja negatywna, której człowiek stara się unikać. [3]

S. Czajka definiuje te pojęcia dość podobnie. Nagroda stanowi
wyraz uznania za określoną postawę, pracę itp., daje nagrodzonemu satysfakcje i
zadowolenie. Nagroda ma charakter bodźcowy, co determinuje jej znaczenie
społeczno-wychowawcze. Nagroda może mieć formę materialną lub moralną.
Wychowacze znaczenie ma również kara.[4]

Inna definicja podaje: o nagrodzie mówimy wówczas gdy jednostka
lub grupa, działając i zachowując się według wzoru idealnego obowiązującego w
danej zbiorowości, uzyskuje dodatkowo niezależnie od ustaleń w obrębie stosunku
społecznego, taki przedmiot materialny czy niematerialny, który stanowi dla
niej istotną wartość i jest źródłem dodatkowego zadowolenia i uznania społecznego.


2. SYSTEM NAGRÓD I KAR

2.1. System nagród i kar, który
obowiązuje w danej firmie steruje zachowaniami pracowników, ma za zadanie
motywować pracowników do pożądanych przez pracodawców zachowań. Wyróżnienia
moralne, nagrody materialne oraz cały zestaw kar stanowią bardzo ważny element
w kształtowaniu załogi. Są wykorzystywane do motywowania pracowników oraz do
kształtowania ich zdolności do
realizacji zadań przedsiębiorstwa.

Prawo do karania i nagradzania podwładnych stanowi wyznacznik
statusu przełożonego, atrybut jego władzy. Im większy zakres władzy, tym
większe uprawnienia do nakładania kar i udzielania wyróżnień. Przełożony przy nakładaniu sankcji powinien
kierować się znajomością motywacji pracowników oraz umiejętnością przewidywania
skutków nałożonych sankcji.

Każdy pracownik oczekuje potwierdzenia swoich wartości, oczekuje
narody, pochwały. Tego typu bodźce wiążą go z zakładem pracy, zawodem.

Nagroda jako efekt wydajnej pracy stanowi rekompensatę włożonego
wysiłku, potęguje satysfakcję płynącą z poczucia dobrze spełnionego obowiązku,
wywołuje zadowolenie. Kształtuje atmosferę załogi.

Bardzo ważne jest, aby nagroda przyznana była w odpowiednim
momencie i była wyważona pod względem wymiaru. Utrwala wtedy nagrodzone
zachowania i skłania do powtarzania ich w przyszłości.

Nagroda działa bodźcowo na nagradzanego. Często pozytywnie wpływa
na otoczenie, na grupę. Ma to miejsce tylko wtedy, gdy w otoczeniu nagradzanego
i jego otoczenia przyznanie nagrody jest cenione jako zasłużone i sprawiedliwe.

2.2. Kary również stosowane są do
kreowania określonych wzorów osobowych. Działanie kary jest bardziej
skomplikowane niż działanie nagrody. Nagroda przyznana za faktyczne osiągnięcie
doprowadza do utrwalania pozytywnego zachowania. Kara natomiast nie likwiduje
skłonności do negatywnego zachowania, lecz powstrzymuje pracownika od
niepożądanego zachowania na pewien czas. Surowość kary wzmaga się w miarę
rozszerzania się zakresu jej publicznego charakteru. Nikt z nas nie lubi być
karany. Dlatego też łatwiej jest znieść karę otrzymaną „w cztery oczy”, niż
przy świadkach zwłaszcza pochodzących z tej samej zbiorowości.

Wychowawcze działanie kary polega na wewnętrznym przeżyciu jej
ukaranego. Im bardziej ktoś reaguje na karę, tym większy ona ma wpływ na dalsze
jego zachowanie.

Aby kara miała znaczenie wychowawcze, musi uświadomić sprawcy
winę, wywołać przykre uczucie, kojarzące się z nagannym zachowaniem. Kara
uświadamia sprawcy, że granicę jego wolności postępowania stanowi dobro zakładu
pracy. Służy ona przywróceniu zachwianego porządku, powinna wywołać poprawę.

Chcąc osiągnąć zamierzony cel, należy stosować kary ze szczególną
ostrożnością, ponieważ towarzyszą im negatywne reakcje zmniejszające ich
skuteczność. Należy podejść do każdego pracownika indywidualnie, aby osiągnąć
jak największy skutek.

Opisywany powyżej system oddziaływań na pracowników musi być
wewnętrznie spójny aby mógł spełniać swoje zadanie, w przeciwnym razie może
prowadzić do negatywnych zachowań, pomniejszających poziom efektywności przedsiębiorstwa.
Odziaływnie motywacyjne na pracownika musi być świadome na każdym jego etapie.[5]


3. WPŁYW NAGRÓD I KAR NA
PRACOWNIKÓW

3.1. Motywowanie
pracowników oznacza skłanianie ich do realizacji celów i zadań
przedsiębiorstwa.

Motywacje wyznaczone są
przez konkretne, szczegółowe motywy postępowania człowieka tworzone przez
warunki obiektywne (ekonomiczno-społeczne) oraz subiektywne (uczucia, wolę,
ciekawość, wiedzę).

W literaturze można odnaleźć model motywacyjny składający się z
sześciu etapów, który łączy w sobie koncepcję potrzeb, motywów, celów i nagród.

Etap
pierwszy – pojawienie się potrzeb i związanego z tym stanu nierównowagi.
Jednostka dąży do redukcji stanu nierównowagi poprzez podjęcie działań.

Etap drugi
– jednostka poszukuje, a następnie dokonuje wyboru strategii działania w celu
zaspokojenia potrzeb i zdobycia stanu równowagi.

Etap
trzeci - jednostka podejmuje celowe
działanie w celu przeprowadzenia wybranej strategii zachowania i zaspokojenia
potrzeb.

Etap
czwarty – jednostka ocenia swe postępowanie jako stopień przybliżenia do
osiągnięcia celów w wyniku podjętego działania.

Etap piąty
– występują nagrody lub kary w zależności od stanu wykonania. Etap szósty – jednostka szacuje wielkość, w jakiej
wykonanie i uzyskanie nagrody zaspokoiły początkowe potrzeby.

3.2. Każdy zakład powinien ukształtować
własny system motywacyjny, którego funkcją jest wskazanie pracownikowi i
poszczególnym grupom pracowniczym jak powinni postępować, a jakiego zachowania
powinni się wystrzegać. Na ten system składają się różnego rodzaju motywacje o
charakterze: ekonomicznym, prawnym, psychologicznym i socjologicznym.

Motywowanie ekonomiczne występuje w formie pieniężnej lub
rzeczowej. W formie pieniężnej stosowane jest w postaci podwyżki płac, premii
pieniężnej, nagrody pieniężnej, a także obniżenia płacy, „obcięcia” premii lub
kary pieniężnej, np. na skutek wyrządzonej zakładowi szkody materialnej.

Motywowanie w formie rzeczowej to działalność socjalno-bytowa
zakładu pracy.[6]

4. PŁACE

4.1 Podstawowym instrumentem ekonomicznej
motywacji są płace. Płaca obok funkcji dochodowej, bodźcowej, kosztowej, pełni
ważną funkcję społeczną. Wywołuje określone skutki społeczne u samych
pracowników, w ich rodzinach, w grupach roboczych, całej załodze i
poszczególnych kategoriach społeczno zawodowych.

Płaca jako bodziec dla pracownika kształtuje jego postawy wobec
pracy, a relacje między płacami wpływają na stosunki międzyludzkie w zakładzie.

Płaca jest też jednym z kryteriów oceny społecznej wartości
pracownika, źródłem jego prestiżu. W płacy bowiem zawiera się ocena pracowników
przez innych ludzi, np. kierownictwo. Na podstawie płacy kształtuje się własna,
subiektywna ocena danego człowieka o sobie.

Stąd też dużą wagę przywiązuje się do właściwej polityki płac w
każdej firmie. Naruszenie tej polityki, krytyczna jej ocena ze strony załogi
powodują skutki negatywne, rodzą niezadowolenia, napięcie psychospołeczne,
dezintegrację społeczności zawodowej, odbijają się na kondycji finansowej
firmy.

4.2. W socjologii pracy i psychologii pracy można spotkać kilka teorii
zajmujących się wpływem wynagrodzenia pieniężnego na motywacje pracowników.

Według J. S. Browna pieniądze są potrzebne pracownikowi, aby
uniknąć lęku (pieniądze jako czynnik redukujący lęk).

Inny autor F. Herzberg próbuje dowieść, że pieniądze są sposobem
unikania poczucia niesprawiedliwości i depresji ekonomicznej (pieniądze jako
czynnik higieny, którego brak może doprowadzić do niezadowolenia).

Teoria J. Dollarda traktuje pieniądze jako pobudkę, motywacje
warunkową, zakłada, że występowanie pieniędzy i potrzeb pierwotnych tworzy nowy
pęd, skłonności do dalszych, większych pieniędzy i szerszych porzeb (wtórnych).

Z kolei teoria V. H. Vroom
i S. W. Gellerman’a głosi, że pieniądze są środkiem służącym do uzyskiwania
pożądanych korzyści. Pełnią role instrumentalną w osiąganiu różnych wartości i
realizacji stawianych sobie celów.

Istnieją również teorie
słusznej płacy (G.C. Homans, J.S. Adams, M. Patchen). Słuszności płacy
towarzyszy poczucie satysfakcji. Natomiast odchyleniu płac poniżej lub powyżej
owego słusznego poziomu (niesłuszności) towarzyszy zwykle poczucie
niezadowolenia, zakłopotania.

Wielu autorów twierdzi, że wzmocnienie motywacyjnej funkcji płac
wymaga, aby system płac był jasny i zrozumiały dla pracowników. Za nieskuteczny
uznaje się mechanizm uśredniania wyników i dochodów z pracy. Aby dodatkowe
pieniądze rzeczywiście pełniły role motywacyjną, pomiędzy osiągnięciem
pracownika a otrzymaniem przezeń nagrody, upływ czasu musi być jak najmniejszy.

4.3. Podsumowując powyższe można by stwierdzić, że pieniądze są podstawowym
środkiem nagradzania i motywowania zachowań ludzi w pracy, pobudzania ich do większego
wysiłku przy pracy. Są środkiem służącym do uzyskiwania pożądanych korzyści.
Pełnią instrumentalną rolę w osiąganiu różnych wartości i realizacji stawianych
sobie celów. Nie zostało jednak jak dotąd dokładnie ustalone jak działa ten
mechanizm kształtowania poprzez płacę zachowań pracowników, jakie znaczenie
mają pieniądze dla różnych kategorii pracowników i jak można za ich pomocą
skutecznie oddziaływać w celu kształtowania pozytywnej aktywności zawodowej
pracowników.

Jednak nie wszyscy autorzy zgadzają się, że właśnie pieniądzom
należy przypisywać najważniejsze miejsce pośród środków motywujących
pracowników. Bob Filipczak zauważa, że mimo iż menedżerowie są zdania, że są
one najlepszym sposobem motywowania pracowników, dla nich samych o wiele
istotniejsze są następujące czynniki:

1.odpowiedni
sposób kontroli pracy,

2.dobre
kotakty ze współpracownikami,

3.kompetentni
menedżerowie

4.oraz
świadomość kierownictwa ich osiągnięć w pracy.

Według tego autora pieniądze nie motywują ludzi do pracy, lecz
pozwalają uchronić ich od bycia niemotywowanymi, czyli są środkiem służącym do
tego, aby nie zaistniał stan odczuwany jako brak motywacji. Dlatego postuluje on aby kierownicy zrobili
wszystko, co w ich mocy, by podwładni przestali myśleć o pieniądzach,
menedżerowie muszą dostrzegać i wykorzystywać wszystkie elementy systemu
motywacyjnego, między innymi takie jak:

1.
prawidłowy system pomiaru i ocen efektów pracy

2. szybka
zapłata za dobrze wykonaną pracę

3.
precyzyjne formułowanie zadań

Podobne poglądy ma Alfie Kohn,
stwierdza on, że wykorzystywanie pieniędzy do przekonywania pracowników, by
lepiej pracowali, nie tylko jest działaniem nagannym (gdyż ma charakter
wyzysku), ale także jest nieproduktywne i dlatego nie powinno mieć miejsca w
organizacji stawiającej na jakość produktów i usług. Najlepsze co możemy zrobić
z pieniędzmi to uniknięcie niektórych problemów.[7]

Sytuacja ta z pewnością odnosi się do wielu zachodnich krajów,
w Polsce jednak pieniądze nadal znajdują
się na czele listy czynników motywujących do pracy.[8]


5. PRAWNE ŚRODKI MOTYWACYJNE

5.1 Do prawnych środków motywacyjnych zaliczamy te, które są
przewidziane przepisami prawa. Różnią się one tym od innych instrumentów
motywacyjnych, że z mocy obowiązującego prawa na pracodawcy spoczywa obowiązek
ich stosowania. Wyróżnia się trzy następujące rodzaje:

1. Nagrody.

2. Kary.

3. Świadczenia dodatkowe, które
mają inny charakter prawny niż nagrody i kary.

Nagrody
to świadczenia materialne (nagrody pieniężne i rzeczowe) oraz przejawy uznania
moralnego (pochwały pisemne i publiczne, dyplomy uznania) przewidziane w
poszczególnych zakładach pracy.

Nagrody i wyróżnienia mają bezroszczeniowy charakter. Oznacza to,
że zakład pracy dysponuje swobodnym uznaniem co do wyboru form nagradzania jak
też co do zastosowania ich do konkretnego pracownika. Pracownik nie ma do tych
świadczeń prawa podmiotowego.

Karami natomiast nazywa się te środki, których działanie polega na
uszczupleniu, odcięciu pracownikowi dóbr osobistych lub majątkowych, do których
nabył on prawo.

Prawny katalog praw jest dość złożony. Wchodzą do niego zwłaszcza
kary funkcjonujące w obrębie poszczególnych rodzajów prawnej odpowiedzialności
pracownika. W ramach odpowiedzialności porządkowej, to jest odpowiedzialności
za naruszanie porządku i dyscypliny pracy funkcjonują następujące kary:

1.upomnienia,

2.nagany

3.kary
pieniężne.

Odpowiedzialność dyscyplinarna obowiązująca
pracowników mianowanych obejmuje różne kary – od upomnienia aż do zwolnienia z
pracy.

Do karnych motywacji zalicza się również różnego rodzaju kary
nakładane przez zakład pracy na pracowników poza ramami odpowiedzialności
pracowniczej. Stosuje się tu między innymi rozwiązanie stosunku pracy bez
wypowiedzenia, jego wypowiedzenie z
powodu naruszenia obowiązków pracowniczych, uzasadnione tym samym przesunięcie
pracownika na niższe stanowisko lub obniżenie pracownikowi wynagrodzenia w
drodze wypowiedzenia warunków pracy i płacy.

5.2. Prawne środki motywacyjne podzielone są na trzy rodzaje.
Odpowiada to trzem poziomom wykonywania zadań przez pracowników: przeciętnemu,
ponadprzeciętnemu i podprzeciętnemu. Odmiennie należy zachęcać pracowników
wyróżniających się do utrzymania
wysokiego poziomu wykonywania zadań, innymi środkami działać na pracowników
przeciętnych, motywując ich do lepszej pracy i inaczej wpływać na pracowników
gorszych, nie wykonujących lub wykonujących nienależycie swoje obowiązki.

Zachowaniami pracowników wyróżniających się należy sterować
poprzez wykorzystywanie pobudek opartych na nadziei uzyskania nadzwyczajnych
korzyści materialnych i moralnych, to
jest za pomocą nagród i wyróżnień. Pracowników źle pracujących można skłonić do
zmiany zachowań przy użyciu bodźców bazujących na poczuciu lęku przed karą,
wzmacniając oddziaływania pobudkami dodatnimi, to znaczy nadzieją na uzyskanie
świadczeń i przywilejów przysługującym pracownikom nienagannym . Ci ostatni
stymulowani zaś mogą być do dobrej nienagannej pracy przy pomocy nagród i wyróżnień,
a do utrzymywania się na tym samym poziomie – przy pomocy zagrożenia karami i
zapewnienia im świadczeń dodatkowych, o innym jednak charakterze niż nagrody i
wyróżnienia w sensie prawnym.


6. PSYCHOLOGICZNE INSTRUMENTY
MOTYWOWANIA

6.1. Psychologiczne instrumenty
motywowania pracowników w przedsiębiorstwie wynikają z tego, co dany pracownik
próbuje robić w życiu. Każdy z nas posiada pragnienia, marzenia, cele, do
których dąży. Pewne zdarzenia wywołują w nas strach inne pobudzają nas do działania.
Podłożem tych zachowań są różnego rodzaju potrzeby. Ważniejsze potrzeby, które
człowiek realizuje w pracy/dzięki pracy to:

1. Potrzeby fizjologiczne
(potrzeby jedzenia, ubrania, mieszkania )

2. Potrzeby zabezpieczenia
ekonomiczno- społecznego (stabilizacji i pewności osiągniętej pozycji
ekonomicznej i społecznej )

3. Potrzeby bezpośrednio
związane z osobowością pracownika, z jego zadowoleniem z pracy (uznanie i
docenienie, osiąganie sukcesów)

4. Potrzeby społeczne (potrzeba
przynależności do określonej grupy społecznej)

Każda osoba posiada własną hierarchię potrzeb. Zależy ona od wielu
czynników, między innymi od osobowości, świadomości społecznej, a także od
sytuacji materialnej w jakiej ta osoba się znajduje.

Zachowaniami pracowniczymi kierują następujące zasady motywacyjne:

1. Zasada korzyści materialnych,

2. Zasada bezpieczeństwa,

3. Zasada wygody,

4. Zasada atrakcyjności,

5. Zasada efektywności,

6. Zasada robienia ze względu na
innych,

Zasady
te mogą się wzajemnie wspierać lub pozostawać ze sobą w sprzeczności.

W
praktyce można wyróżnić trzy typy motywacji pracowników:

1. Najważniejsze dla pracownika
jest to „co robi”.

2. Najważniejsze dla pracownika
jest to „z kim pracuje”.

3. Najważniejsze dla pracownika
jest „za ile pracuje”.

W
pierwszym przypadku mamy do czynienia z tzw. autoteliczną postawą pracownika
wobec pracy, w której bezpośrednim instrumentem pracownika staje się głównie
możliwość zaspokojenia aspiracji zawodowych, a w drugim pracownika motywują
warunki środowiska pracy i dobra atmosfera pracy, a w trzecim wysokość płacy i i
jej wzrost przy zwiększeniu wydajności pracy.

Każdy pracownik jest inny.
W zależności od jego postawy w pracy dobiera się odpowiednie środki i metody
motywowania. Wśród pracowników można wyróżnić następujące grupy:

1.Pracownicy obojętni, apatyczni.

2.Pracownicy zrównoważeni.

3.Pracownicy łatwo pobudliwi i wrażliwi.

4.Pracownicy agresywni.

Każda
z tych kategorii wymaga nieraz odmiennego stymulowania. W praktyce można
wyróżnić następujące sposoby motywowania:

1. Informowanie pracowników o
tym co dzieje się w zakładzie pracy.

2. Przekazywanie pracownikom
dokładnych wskazówek jak należy wykonywać określoną pracę.

3. Kompleksowa ocena
pracowników.

4. Szczere i życzliwe rozmowy
osobiste.

5. Wyróżnianie pracowników w
różnych formach.

6. Szkolenie pracowników.

7. Poważne traktowanie wszelkich
uwag, wniosków i propozycji zgłaszanych przez pracowników.

8. Systematyczne informowanie
pracowników o osiągniętych przez nich wynikach.

Właściwe
środki i metody motywowania pracowników wynikają przede wszystkim z:

1. Potrzeb i zasad motywacyjnych
pracowników.

2. Dostosowania metod i środków
do właściwości postaw i stosunku pracowników do pracy.

3. Konieczności egzekwowania
zleconych zadań.

4. Przyjętych kryteriów oceny
wyników i podejmowania prawidłowych decyzji w odniesieniu do poszczególnych
pracowników.

6.2. Do socjologicznych środków motywowania należą wszystkie reakcje zakładu
pracy na zachowania pracowników. Reakcje te można podzielić na sankcje
pozytywne i negatywne, o charakterze formalnym i nieformalnym. Sankcje
pozytywne są reakcją aprobującą zachowania pracowników i stanowią wyraz uznania
za określoną postawę w pracy. Stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest
najprostszym, a zarazem najbardziej niedocenianym sposobem wzmacniania
motywacji pracowników. Dają nagrodzonemu satysfakcję i zadowolenie z pracy.
Okazanie uznania wpływa na wzrost poziomu motywacji, zaangażowania, poczucia
własnej wartości, pozwala pracownikowi tworzyć własny obraz człowieka
skutecznego w działaniu i w rezultacie poprawia samoocenę, która działa jak
samospełniająca się obietnica, to jaki obraz siebie samego nosi pracownik w
sobie warunkuje sposób jego postępowania.

Dlatego też zaleca się
menedżerom aby początkowo chwalili swoich pracowników często, potem coraz rzadziej, sporadycznie,
nieregularnie, jednak wciąż należy ich chwalić.

Ważny jest równierz aspekt zróżnicowania nagród, oraz ich
atrakcyjność będąca warunkiem ich motywacyjnego oddziaływania.

Sankcje negatywne działają przez zagrożenie, odstraszenie, a ich
zastosowanie rodzi poczucie przykre głównie strach.

Z drugiej jednak strony brak natychmiastowego sprzeciwu wobec
przejawów złej pracy może być odczuwany jako sygnał aprobaty.

W literaturze można spotkać zasadę „czery na jeden”, czyli każdej
krytycznej uwadze pod adresem pracownika powinny towarzyszyć cztery pozytywne.

Sankcje formalne wyrażone są na piśmie w różnego rodzaju
przepisach i regulaminach. Sankcje nieformalne natomiast są wyrazem niepisanych
reakcji na zachowanie pracowników i mogą
przybrać postać uznania lub szacunku współpracowników, bądź drwiny, lekceważenia,
ośmieszenia.

Kary i nagrody wpływają na
pracowników i powodują różne bodźce skłaniające ich do powtarzania zachowań
nagradzanych i unikania postaw karanych. Warunkiem prawidłowego funkcjonowania
systemu motywacyjnego jest, aby stosowane w nim środki uznane zostały przez
większość załogi za celowe i słuszne. Zawarte w tym systemie środki wymagają
odpowiedniego stosowania. O motywacyjnym działaniu rozmaitych sankcji
pozytywnych i negatywnych można mówić tylko wtedy, gdy w odczuciu pracownika i
jego otoczenia ich zastosowanie było oceniane jako zasłużone, sprawiedliwe i
niesprzeczne z normami prawnymi, etycznymi i obyczajowymi.

Sankcje w postaci kary lub
nagrody mają charakter subiektywno-obiektywny . Im ktoś bardziej reaguje na
określoną sankcję tym większy ma ona wpływ na dalsze jego zachowanie.
Przełożeni w zakładzie pracy dysponują ogromnym arsenałem nagród i kar. Za ich
pomocą mogą kształtować pożądane zachowania pracowników z punktu widzenia celów
firmy. Najważniejsze jest, aby stosować takie środki, które przyniosą jak
najlepsze rezultaty.

Konieczna jest tu znajomość
pracowników, ich potrzeb, pragnień, motywów działania. Należy pamiętać, że każdy człowiek posiada
inną osobowość, dlatego też do każdego należy podejść indywidualnie przy
doborze nagród i kar.

Na koniec należy jeszcze wspomnieć, że tradycyjne sposoby
motywowania pracowników coraz częściej wyczerpują swoje możliwości i stają się
mało efektywne.

Menedżerowie nowoczesnych organizacji dostrzegają więc konieczność
podejmowania nietypowych działań czyniących pracę na każdym stanowisku bardziej
odpowiedzialną i stawiającą większe wyzwania, a przez to stwarzającą
podwładnemu okazję osobistego rozwoju.[9]



1. H. Januszek „Społeczności zakładowe. Zjawiska skupiające i rozbijające załogę
zakładu pracy.” , AE w Poznaniu, Zeszyty Naukowe – Seria II , Prace doktorskie
i habilitacyjne, Poznań 1992, str. 20-24

[2] „Komputerowy słownik języka polskiego”, PWN, 1998

[3] Trainig, „Can’t buy my love”, styczeń
1996

[5] H. Januszek, J.
Sikora „Socjologia pracy.”, AE, Poznań
1998, str 78-83

[6] Januszek, J. Sikora „Wybrane problemy socjologii organizacji i
kierowania w zakładzie pracy” , AE w Poznaniu, Skrypty Uczelniane, Poznań 1998,
str. 20-24

[7] A. Kohn, „Ukarani przez nagrody”, Poltext, Warszawa 1993, str. 76

[8] Dwutygodnik „Personel”, „Nie kupisz miłości za pieniądze”, 1 luty
2000

[9] H. Januszek, J.
Sikora „Socjologia pracy.”, AE, Poznań
1998, str. 79-84