Poziom zhumanizowania organizacji pracy biurowej na przykładzie polskich przedsiębiorstw

1. Wprowadzenie

Współczesne zarządzanie
charakteryzuje się bardzo szybkim rozwojem. Powstaje szereg nowych koncepcji i
zaleceń mających na celu zdynamizowanie rozwoju organizacji. Ich wykorzystanie
w przedsiębiorstwach wymaga nierzadko przeprowadzenia głębokich, często
rewolucyjnych przemian w organizacji firm oraz w świadomości ich pracowników.
Pogoń za sukcesem, chęć szybkiego uzyskania wysokiego poziomu rozwoju
organizacyjnego niejednokrotnie przesuwa na plan dalszy eliminację
nieprawidłowości występujących w organizacji pracy i społecznym środowisku
pracy oraz negatywnego wpływu na pracowników czynników materialnego środowiska
pracy. Literatura krajowa bogata jest w szereg stwierdzeń świadczących o
występowaniu w sferze produkcji nadmiernego podziału pracy, tayloryzacji
organizacji pracy biurowej, przeważającym stosowaniu autokratycznego stylu
kierowania, błędach w organizacji systemów motywacyjnych, braku partycypacji i
zespołowości. Wszystkie te nieprawidłowości prowadzą do zakłócenia
funkcjonowania człowieka w organizacji i tzw. zjawiska dehumanizacji, które
można uznać za podstawową barierę rozwoju.

2. Zjawisko dehumanizacji organizacji
pracy, jego przyczyny i skutki

Zjawisko dehumanizacji pracy można
ogólnie określić jako układ warunków pracy stanowiących niepożądane obciążenie
organizmu lub też jako dysfunkcję panującą między możliwościami człowieka oraz
jego potrzebami a szeroko rozumianymi środowiskowymi warunkami pracy.
Uszczegółowiając ową dysfunkcję organizacyjną do zjawiska dehumanizacji
organizacji pracy, rozumieć się ją będzie jako:

· dysfunkcję panującą w rozmieszczeniu i
kompleksowym zespoleniu ludzi, warunków i środków działania, będącą barierą w
uzyskiwaniu maksymalnych efektów przy minimalnych nakładach pracy żywej i
środków rzeczowych,

· układ zdarzeń i stosunków zachodzących w
procesie pracy i zarządzania, uniemożliwiający zaspokojenie potrzeb, osiąganie
zadowolenia z pracy i z uczestnictwa w funkcjonowaniu organizacji oraz
realizacji ambicji i rozwoju pracownika,

· negatywny wpływ na człowieka czynników
organizacyjnych, społecznych, warunków fizycznych, zdarzeń zachodzących w
środowisku pracy oraz istniejącego niedostosowania pod względem możliwości do
rodzaju wykonywanych zadań.

Przyczyną tego zjawiska może być
przykładowo niewłaściwy układ stosunków pracy, zbyt duże tempo pracy,
autokratyczny styl kierowania, długi (przekraczający przyjęte normy) czas
pracy. Natomiast ujmując syntetycznie przyczyny zjawiska dehumanizacji
organizacji pracy, można wskazać dwie grupy podstawowych błędów popełnianych w
praktyce organizacji i zarządzania, które wywołują omawiane zjawisko:

· błędy popełniane w procesach selekcji,
adaptacji i rozwoju pracowników,

· błędy popełniane w procesie kształtowania
organizacji przebiegu pracy, materialnego i społecznego środowiska pracy.

Efektem zjawiska dehumanizacji
organizacji pracy mogą być reakcje organizacyjne oraz zmiany w sposobach
zachowania i stanie zdrowia człowieka. Do podstawowych reakcji organizacyjnych
zaliczyć można:

· spadek lub niski poziom wydajności pracy,

· spadek lub niski poziom jakości efektów pracy,

· wysoką absencję,

· wysoką fluktuację kadr,

· niski poziom motywacji do pracy,

· wzrost ilości wypadków oraz uszkodzeń
maszyn i urządzeń.

Powyższe reakcje organizacyjne
powodują negatywne skutki ekonomiczne dla instytucji w postaci wzrostu kosztów
jej funkcjonowania.

W zakresie niepożądanych zmian w
sposobach zachowania i stanie zdrowia pracowników wskazać należy głównie na:

· obniżenie sprawności działania
psychomotorycznego człowieka będące efektem nadmiernego zmęczenia oraz
subiektywnych jego odczuć,

· subiektywne odczucie zmęczenia w postaci
bólów części ciała szczególnie obciążonych w procesie pracy,

· subiektywnie odczuwane przez pracownika
złe samopoczucie psychiczne,

· reakcje fizjologiczne na oddziaływanie
elementów środowiska pracy, których efektem są zmiany w stanie
psychosomatycznym organizmu (zmiany chorobowe),

· niepożądane zachowania (niewspółmierność
reakcji do zaistniałego bodźca, skłonność do konfliktów, niszczenie
wyposażenia, brak zaangażowania itp.).

3. Metoda diagnozy zjawiska
dehumanizacji organizacji pracy biurowej

Diagnoza, rozumiana jako proces
badania stanu rzeczy lub zjawiska, sprowadzana jest do postępowania złożonego z
trzech zasadniczych faz: opis - ocena - hipoteza. W zastosowaniu diagnozy w
badaniach zjawisk zachodzących w organizacji bądź jej stanów, dla dokonania
opisu wykorzystuje się głównie metody: obserwacji, wywiadu, ankiety
(kwestionariusza) i analizy dokumentacji. Uzyskany opis stanu faktycznego
zjawiska porównywany jest ze stanem uznanym za wzorcowy (pożądany). Dokonywane
jest to przez ocenę stanu faktycznego przy wykorzystaniu przyjętego zestawu
kryteriów. Ocena ta polegać może na: przyporządkowaniu badanego zjawiska
określonemu gatunkowi lub typowi, przyczynowym wyjaśnieniu badanego zjawiska,
określeniu znaczenia badanego zjawiska dla innych zjawisk lub procesów,
ustaleniu fazy rozwoju badanego zjawiska[i]. Przeprowadzona ocena umożliwia
określenie występujących nieprawidłowości, ustalenie ich przyczyn oraz
wskazanie możliwości i kierunków zmian usprawniających. Dokonane ustalenia
stanowią podstawę do podjęcia decyzji eliminujących wszelkie występujące
nieprawidłowości.

Diagnozę stopnia dehumanizacji
organizacji pracy można określić jako rozpoznanie sytuacji w organizacji pod
względem wzajemnego dostosowania pracy i zatrudnionych w przedsiębiorstwie
ludzi, porównanie jej ze stanem uznanym za wzorcowy (pożądany), ustalenie
stopnia rozbieżności pomiędzy tymi stanami i ich przyczyn oraz sformułowanie
ustaleń diagnostycznych stanowiących podstawę do określenia działań
eliminujących panującą w organizacji dysfunkcję. Taką propozycję rozumienia
diagnozy stopnia dehumanizacji organizacji pracy przedstawia rys.1.

PORÓWNANIE

STAN

FAKTYCZNY

STAN

WZORCOWY

ROZBIEŻNOŚCI MIĘDZY STANEM
FAKTYCZNYM A WZORCOWYM ŚWIADCZĄCE O WYSTĘPOWANIU ZJAWISKA DEHUMANIZACJI
ORGANIZACJI PRACY

PRZYCZYNY DEHUMANIZACJI
ORGANIZACJI PRACY

USTALENIA DIAGNOSTYCZNE STANOWIĄCE
PODSTAWĘ OKREŚLENIA SPOSOBÓW HUMANIZACJI ORGANIZACJI PRACY

Rys.1. Schemat diagnozy stopnia
dehumanizacji organizacji pracy.

Charakterystyczną cechą
współczesnych badań nad dehumanizacją pracy jest stosowanie podejścia kompleksowego. Kompleksowe podejście metodyczne w badaniu
polega na całościowym ujęciu wszystkich potencjalnych czynników dehumanizacyjnych
przez ich uporządkowanie w grupy i łącznym rozpatrywaniu. Takie też podejście
wydaje się jedynym możliwym do przyjęcia w diagnozie stopnia dehumanizacji
organizacji pracy. W tabeli 1

Tabela 1.

Płaszczyzny i zakresy humanizacji
organizacji pracy

PŁASZCZYZNA PRZEBIEGU PRACY

ZAKRESY:

1. TREŚĆ PRACY

2. ORGANIZACJA CZASU PRACY

3. ORGANIZACJA PRZEBIEGU PRACY

W PRZESTRZENI

PŁASZCZYZNA SPOŁECZNEGO ŚRODOWISKA PRACY

ZAKRESY:

1. STYL KIEROWANIA

I TECHNIKI ZARZĄDZANIA

2. PARTYCYPACJA

3. SYSTEM AWANSOWANIA

4. KLIMAT ORGANIZACYJNY

5. KULTURA ORGANIZACYJNA

PŁASZCZYZNA MATERIALNE-GO
ŚRODOWISKA PRACY

ZAKRESY:

1. FIZYCZNE ŚRODOWISKO PRACY

2. PRZESTRZEŃ PRACY

I WYPOSAŻENIE

PŁASZCZYZNA MOŻLIWOŚCI CZŁOWIEKA

ZAKRESY:

1. UMIEJĘTNOŚCI

2. POTRZEBY

3. CECHY PSYCHOFIZJOLO-GICZNE

przedstawiono zestawienie
potencjalnych czynników dehumanizacji organizacji pracy, które zostały pogrupowane
w płaszczyzny (grupy główne), a w ramach ich wyróżniono składowe zakresy
czynników. Wspomnieć należy, że wiele z elementów wchodzących w skład zakresów
jest wielofunkcyjnych i stąd zestawienia tego nie należy traktować jako
klasyfikacji.

Dwa podstawowe założenia jakie przyjęto,
aby możliwe było przyczynowe wyjaśnienie zidentyfikowanej w organizacji
dysfunkcji to:

1) zjawisko dehumanizacji
organizacji pracy wywołuje nieprzewidziane, nadmierne obniżenie sprawności
działania pracownika, ujemnie wpływa na stan jego zdrowia, co odczuwane jest
początkowo głównie jako złe samopoczucie, ale wpływ ten następnie może
uwidocznić się w postaci niekorzystnych zmian w stanie psychosomatycznym
organizmu,

2) główne przyczyny zmian w stanie
psychosomatycznym organizmu człowieka mogą leżeć poza organizacją, lecz wówczas
zjawisko dehumanizacji organizacji pracy wpływa na ich pogłębianie się.

Przyjmując powyżej wskazane
założenia, diagnozę stopnia dehumanizacji organizacji pracy sprowadzono do
postępowania złożonego z następujących etapów:

1) identyfikacja skutków zjawiska
dehumanizacji organizacji pracy,

2) badanie kształtowania się
poziomu zmęczenia u pracowników,

3) identyfikacja aktywnych
czynników dehumanizacyjnych,

4) analiza i ocena uzyskanych
informacji oraz wysunięcie wniosków.

W procesie badawczym wykorzystano
szeroko metodę wywiadu i obserwacji. Posiłkowano się również szeregiem
specjalistycznych metod. Dla celów identyfikacji skutków dehumanizacji
wykorzystano między innymi metodę listy kontrolnej dostosowaną do diagnozowania
prac biurowych. Badając poziom zmęczenia zastosowano test literowy Bourdona.
Natomiast identyfikując aktywnie działające czynniki dehumanizacyjne posłużono
się trzy częściowym kwestionariuszem identyfikacji organizacyjnych czynników
dehumanizacyjnych[ii].

4. Wyniki badań

Badanie poziomu humanizacji
organizacji pracy przeprowadzone zostało w dwóch przedsiębiorstwach. Pierwsze
miało miejsce w spółce akcyjnej, która określana będzie jako przedsiębiorstwo
A. Drugie w przedsiębiorstwie państwowym, które nazywane będzie jako
przedsiębiorstwo B. W przedsiębiorstwie A obiektem badania stały się stanowiska
wchodzące w skład Działu Zatrudnienia i Płac. W przedsiębiorstwie B badaniu
poddano stanowiska wchodzące w skład pionu Głównego Księgowego.

Prowadząc rozpoznanie obiektu
badania w przedsiębiorstwie A, już na wstępie ustalono bardzo istotną
nieprawidłowość w postaci sposobu rozmieszczenia biurek w pomieszczeniu biurowym
oraz stanowisk komputerowych w sali komputerowej Sekcji Rachuby w stosunku do
okien (rys.2). Umieszczenie monitorów na tle okien stało się przyczyną dużego
kontrastu luminacji. Dodatkowo zastosowane siatki na ekranach monitorów
powodowały mocne odbicia

Rys. 2. Plan sali komputerowej
Sekcji Rachuby.

światła. Na żadnym ze stanowisk
nie było oświetlenia miejscowego powierzchni pracy. Jak okazało się w dalszym
przebiegu badań, efektem tych nieprawidłowości było znaczące pogorszenie się
wzroku trzech z czterech pracujących tam pracownic (dwa lata po rozpoczęciu
pracy w przedstawionym przestrzennym układzie pomieszczenia komputerowego
zmuszone one zostały do ciągłego stosowania szkieł korygujących).

W przedsiębiorstwie B podstawową
nieprawidłowością jaką stwierdzono na wstępie badań było wyposażenie
pomieszczeń biurowych (w stanie zaawansowanego zużycia), które nie gwarantowało
w żadnym stopniu uczucia komfortu. Wykorzystywane siedziska były tradycyjne,
bez podpórek umożliwiających oparcie łokci. Ogólnie można stwierdzić, że
wyposażenie biurowe odbiegało znacząco od standardów współcześnie zalecanych
przez ergonomię.

Identyfikując odczuwane przez
pracowników przedsiębiorstwa A skutki dehumanizacji ustalono, że najczęściej
odczuwane są następujące symptomy: bóle w krzyżach, ramion i nadgarstków, chęć
ruchu, uczucie ogólnego zmęczenia. Jeden z pracowników stwierdził, że czasem
występuje u niego uczucie przygnębienia. Pracownicy jednogłośnie stwierdzili,
że odczuwane przez nich symptomy uciążliwości pracy są efektem siedzącego trybu
pracy i ograniczonej aktywności ruchowej, występują okresowo i nie utrudniają w
sposób znaczący realizacji pracy.

Lista odczuwanych skutków
dehumanizacji pracy przez pracowników przedsiębiorstwa B w stosunku do
przedsiębiorstwa A była parokrotnie większa. Najczęściej wskazywano: ogólne
zmęczenie, chęć ruchu, senność, obniżenie stopnia uwagi, wzrost napięcia
mięśni, uczucie sztywności ramion, bóle ramion, w krzyżach i nadgarstków,
szczypanie i łzawienie oczu. Równie bogata była lista odczuwanych
psychologicznych symptomów uciążliwości pracy: przygnębienie i ogólne złe
samopoczucie, niezadowolenie z pracy, uczucie nudy, zagubienia (braku własnego
miejsca w organizacji), braku przynależności i wrogość wobec współpracowników,
braku pewności pracy, niższości od innych ludzi, nie spełnienia własnego
powołania. Odczucia te występują okresowo. Zdaniem pracowników odczuwane przez
nich symptomy są powodowane głównie przez: ciągły siedzący tryb pracy i brak
dostosowania krzeseł do sylwetki ciała, powtarzalnością czynności, niestabilną
sytuacją przedsiębiorstwa.

Ogólnie rzecz biorąc badanie
poziomu zmęczenia pracowników przedsiębiorstwa A nie pozwoliło stwierdzić, aby wystąpiły
w tym zakresie znaczące nieprawidłowości w postaci konieczności wydatkowania
znaczącej ilości wysiłku podczas dnia pracy. W przedsiębiorstwie B wyniki
przeprowadzonych testów wskazują w większości przypadków na niższy poziom
gotowości do pracy rano, po jej rozpoczęciu, niż pod koniec dnia pracy. Pokrywa
się to z uwagami pracowników, którzy stwierdzali niejednokrotnie, że
rozpoczynanie pracy dokładnie o godzinie 7 rano jest dla nich uciążliwe i
wskazywali na konieczność zróżnicowania godzin rozpoczynania i kończenia pracy.

Identyfikacja aktywnie działających
czynników dehumanizacyjnych przy pomocy metody kwestionariusza oraz wywiadu
umożliwiła wyprowadzenie wielu bardzo szczegółowych ustaleń na temat przyczyn
dehumanizacji organizacji pracy. Ze względu na ograniczoną objętość tegoż
opracowania, poniżej prezentuje się jedynie ogólne ustalenia
diagnostyczne[iii].

W efekcie analizy i oceny
uzyskanych informacji wyprowadzono dla badanej części przedsiębiorstwa A
następujące wnioski:

1) badanie uwidoczniło aktywnie działające na
pracownika stanowiska ds. osobowych czynniki dehumanizacyjne tkwiące w zakresie
treści pracy. Posiada on zbyt małe normy czasu na wykonywanie czynności
powodujące duże tempo pracy;

2) w płaszczyźnie społecznego środowiska pracy
istotnym czynnikiem dehumanizacyjnie działającym na wszystkich objętych
badaniem pracowników jest zakres systemu awansowania. Najbardziej
dyssatysfakcjonujący pracowników okazał się być poziom wynagrodzeń, stopień
powiązania wynagrodzeń z wynikami pracy oraz uczucie braku możliwości
awansowania i brak znajomości merytorycznych kryteriów uzyskania awansu;

3) widoczny jest (choć niewielki)
dehumanizacyjny wpływ czynników płaszczyzny społecznego środowiska pracy na pracownika zajmującego
stanowisko ds. osobowych. Niska ocena wpływu atmosfery między pracownikami na
poziom wykonania pracy, przebiegu współpracy z innymi, możliwości wyrażenia
opinii o sytuacji w środowisku pracy przy współpracownikach, a także niżej od
pozostałych pracowników wykonawczych oceniony stopień partycypacji stanowi
przypuszczalnie efekt wykonywania pracy w odosobnieniu od pozostałych
pracowników (stanowisko to zlokalizowano samodzielnie w dwóch pomieszczeniach)
i niskiego stopnia kontaktów z innymi pracownikami działu wynikającego z
organizacji przebiegu pracy (przekazywanie wyników pracy innym stanowiskom
dokonywane było za pomocą sieci komputerowej);

4) istnieje znaczące zjawisko dehumanizacji wynikające z niedostosowania
warunków świetlnych pomieszczeń Sekcji Rachuby do rodzaju wykonywanej pracy i
wykorzystywanych monitorów ekranowych.

O wiele bogatsza jest lista
ustalonych nieprawidłowości występujących w badanej części przedsiębiorstwa B.
Badanie uwidoczniło:

1) działające dehumanizująco czynniki zawarte w
zakresie treści pracy i organizacji czasu pracy płaszczyzny przebiegu pracy.
Podział pracy i realizacja w sposób tradycyjny czynności prostych i
powtarzalnych powoduje, że praca jest nieciekawa, a pracownicy nie dostrzegają związku
między wysiłkiem a efektami pracy. Uciążliwość pracy jest dodatkowo potęgowana
przez okresowy wzrost ilości pracy i wzrost tempa pracy oraz sztywne godziny
rozpoczynania i kończenia pracy;

2) treść wykonywanej pracy oraz niski poziom
instrumentalizacji powoduje, że pracownicy uświadamiają sobie brak
wykorzystania posiadanych kwalifikacji - sytuacja taka występuje zwłaszcza na
stanowisku pracownika, który posiada wykształcenie wyższe ekonomiczne i
ukończony kurs z zakresu prowadzenia księgowości komputerowej;

3) społeczne środowisko pracy stanowi drugą
płaszczyznę szerokiej dehumanizacji. Pierwsza przyczyna dehumanizacji w
omawianej płaszczyźnie to niski poziom partycypacji pracowników. Warto wskazać,
że pracownicy jednostki organizacyjnej nie mają formalnie przyznanych uprawnień
uczestnictwa w tworzeniu planów w zakresie realizowanych funkcji czy też
składania wniosków. Jednocześnie pracownicy nie są informowani o istotnych aspektach
funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego sytuacji finansowo-handlowej i
podejmowanych decyzjach;

4) zasadniczym zakresem dehumanizacji
społecznego środowiska pracy jest system awansowania - demotywująco wpływa na
pracowników poziom wynagrodzeń, konstrukcja systemu wynagrodzeń, brak
informacji o kryteriach uzyskiwania awansów, przyjęty zbiór kryteriów oceny i
przyznawania premii;

5) trzecim zakresem dehumanizacji społecznego
środowiska pracy staje się klimat organizacyjny. Atmosfera panująca między
pracownikami, jak i między nimi oraz ich przełożonym pogłębia negatywne
odczucia uciążliwości pracy i wzmaga nieprzyjemne napięcia emocjonalne.
Obserwowalny jest niski stopień otwartości, brak wsparcia oraz wrogość.
Pracownicy spostrzegają brak obiektywizmu w ich traktowaniu przez przełożonego.
Uwidacznia się to w ocenie sposobu dokonywania podziału pracy między nimi. Brak
jest jednocześnie zespołowości;

6) czwarty zakres dehumanizacji społecznego
środowiska pracy to kultura organizacyjna. Tu widoczne jest mocne utrwalenie
tendencji braku wzajemnego wspierania się i pobudzania inicjatywy pracowników,
uznania, że ich zadaniem jest tylko realizacja przypisanych czynności, nie
przekazywania informacji, utrzymania niskiego poziomu partycypacji, braku
dążenia do pełnego wykorzystania kwalifikacji pracowników oraz ich rozwoju;

7) w płaszczyźnie materialnego środowiska pracy
podstawowy dehumanizujący wpływ na
pracowników ma brak komfortu wynikający z wizualnie przestarzałego wyposażenia
oraz brak ergonomicznego wyposażenia stanowisk (jako siedziska wykorzystuje się
tradycyjne stołki);

8) dehumanizacja uwidacznia się również w
płaszczyźnie możliwości człowieka. Dokonuje się to głównie przez brak
możliwości rozwoju, ale również odczuwane negatywne emocje oraz subiektywnie
odczuwane uciążliwości pracy obniżają motywację do pracy.

5. Wnioski

Na podstawie wyprowadzonych ustaleń
diagnostycznych wskazano kierunki prac usprawniających oraz metody jakie dla
tego celu powinny zostać zastosowane. Jednak nie to będzie przedmiotem
podsumowania końcowego. Przedstawionych wyników nie wolno uogólniać jako obraz
poziomu zhumanizowania organizacji prac biurowych naszych przedsiębiorstw,
ale wyniki te stanowią bardzo
interesującą analizę dwóch przypadków, na podstawie których wyprowadzić można
szereg wniosków.

Po pierwsze, porównując ustalony poziom
zhumanizowania organizacji pracy biurowej z wynikami badań F. Michonia z II
połowy lat 50. można stwierdzić, że w ciągu ostatnich 40 lat nie nastąpiła
znacząca poprawa w tym zakresie. Komputeryzacja prac biurowych z pewnością
stanowi znaczące usprawnienie pracy i częściowo likwiduje jej uciążliwości,
jednak jest przyczyną kolejnych nieprawidłowości. Sprzyja bowiem izolacji
międzyludzkiej i zachwianiu stosunków przynależności (co ujawniło się w
przedsiębiorstwie A). Sprzyja również intensyfikacji pracy co jest wynikiem
nieodpowiedniego ustalenia norm czasu wykonania przypisanych zadań.

Po drugie, w obu przedsiębiorstwach
najbardziej niezadowalającym czynnikiem był poziom wynagrodzeń. W przypadku przedsiębiorstwa
B nie jest to nic dziwnego, gdyż miesięcznie pracownicy otrzymywali pensje
jedynie nieco wyższe od najniższego minimalnego wynagrodzenia w Polsce. W
przedsiębiorstwie A wynagrodzenie przekraczało jednak znacząco średnią krajową,
a mimo to było ono dla pracowników niezadowalające. Sytuacja ta stanowi efekt
porównania przez pracowników własnych wynagrodzeń z sytuacją finansową firmy i
jej możliwościami płacowymi.

Po trzecie, ujawnia się znaczna
różnica w poziomie zhumanizowania organizacji prac obydwu przedsiębiorstw. O
ile w przedsiębiorstwie A poziom zhumanizowania jest stosunkowo dobry i
występujące symptomy dehumanizacji są charakterystyczne dla uciążliwości
współczesnych prac biurowych, to w przedsiębiorstwie B poziom dehumanizacji
przekroczył krytyczne granice. Obrazują to zidentyfikowane psychologiczne
symptomy uciążliwości pracy, a także wskaźniki absencji i fluktuacji. W badanej
części rozpatrywanej firmy B poziom fluktuacji w ostatnich dwóch latach przed
podjęciem badań wyniósł 50%. Bardzo wysoka była również absencja chorobowa,
podczas gdy w przedsiębiorstwie A zachowano stałość zatrudnienia i prawie
zerowy poziom absencji. Tymczasem, jak się okazało, w przedsiębiorstwie A
występowała tzw. „absencja ukryta”. W sytuacji choroby pracownicy nie
wykorzystywali zwolnień lekarskich, lecz urlopy, co było efektem uzależnienia
wielkości premii miesięcznej i rocznej od obecności w pracy. Za najbardziej
dehumanizujące czynniki organizacji pracy w przedsiębiorstwie B uznać należy
taylorowską organizację pracy oraz społeczne środowisko pracy. Przypuszczać
należy, że podstawowymi przyczynami psychologicznie odczuwanych symptomów
dehumanizacji oraz absencji i fluktuacji były: nieingerujący z cechami
autokratycznego styl kierowania przełożonego, brak partycypacji, demotywujący
klimat i antyefektywnościowa kultura organizacyjna.

Badania obrazują, że zjawisko
dehumanizacji organizacji pracy jest zjawiskiem występującym w naszych
przedsiębiorstwach, a jego poziom może przekraczać etycznie dopuszczalne
granice. W wielu przypadkach mogą być to jednak tylko niewielkie
nieprawidłowości (np. w sposobie oświetlenia pomieszczeń roboczych, ustawieniu
komputerów, w poziomie higieny i estetyki urządzeń sanitarnych), łatwe do
usunięcia, ale demotywujące lub obniżające sprawność działania pracowników.
Dlatego też można wyprowadzić wniosek, że poziom zhumanizowania organizacji
pracy powinien być w przedsiębiorstwach stale monitorowany, gdyż stanowić on
może niejednokrotnie jedną z zasadniczych przyczyn ograniczających rozwój
firmy, a także niesprawności organizacyjnej kierującej organizację ku upadkowi.

Przypisy:

--------------------------------------------------------------------------------

[i] Lisiński M., Nalepka A.,
Metodyka kompleksowego usprawniania struktury organizacyjnej, [w:]
Metodologiczne aspekty zarządzania, Ossolineum,
Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk-Łódź 1986, s.73.

[ii] Ze wskazanymi technikami
można zapoznać się w pracy: Mikuła B., Człowiek a organizacja. Humanizm w
koncepcjach i metodach organizacji i zarządzania XX wieku, Antykwa,
Kraków-Kluczbork 2000.

[iii] Wszystkie wyprowadzone
szczegółowe ustalenia diagnostyczne zawarte są w pracy: Mikuła B., Metodyka
humanizowania organizacji pracy w sferze zarządzania przedsiębiorstwem. Praca
doktorska, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1997 (maszynopis).